企业战略 - 论文联盟-南大CSSCI北大中文核心期刊职称毕业论文发表网站 zh-CNiwms.net <![CDATA[论文联盟-南大CSSCI北大中文核心期刊职称毕业论文发表网站]]> pic/logo.gif http://www.2868631.com/ <![CDATA[关于企业战略成本管理及其应用分析]]> Thu, 21 Jul 2016 02:53:44 GMT 关于企业战略成本管理及其应用分析

企业战略成本管理在现代市场竞争中有着非比寻常的重要作用。一方面其加深了管理人员对于企业自身的建设认识,提高企业综合实力;另一方面也为实现企业更好的发展开辟了有利条件,据此,对企业战略成本管理的应用进行分析则具有了重要意义。
  一、企业战略成本管理的内涵
  1.企业战略成本管理的含义
  企业战略成本管理主要是指通过对战略性的信息成本进行利用,实现战略选择和组织战略实施的整个管理过程。战略成本管理的会计信息也在管理过程中得到充分的展现,将此提升到战略高度的位置上实施,以此实现了减少企业运行成本、促进成本结构优化、形成成本管理体系和管理建设实施体系的效果,最终也促进企业市场竞争力的大幅提升。
  2.企业战略成本管理的意义
  实现企业战略成本的有效管理具有极其重要?#21335;?#23454;意义,简要概括起来包括两方面的内容:其一,企业战略成本管理能够帮助企业获取现代市场竞争的优势条件。这种管理方式将企业发展战略与成本控制相结合,从纵览全局的高度对企业进行多方面的分析,能够为决策者提供更加详实可信的成本信息,由此促进企业竞争优势的提高。其二,这也为企业自身健全成本管理制度,完善成本管理体系起到了积极作用。制度规范体系是企业进行成本管理的理论基础与保障,建立完善的成本管理体系一方面通过对企业运行中的流程管理建立制度框架,促进了管理效果的提升。另一方面,立足于企业?#23548;识?#24320;展的管理工作,也保障了战略管理中各项内容的协调统一,进而实现了以成本管理为基础与成本目标相结合的优化体系。
  二、应用企业战略成本管理的方法
  1.分析动因成本方法
  在企业战略成本的管理过程中会涉及到许多方法,分析动因成本法便是其中一项重要内容。分析动因成本是指通过对能够影响商品价格发生改变的原因进行分析,从中探寻出独特的、可供利用的优势条件。成本动因可以简单区分为执行动因和结构动因两方面内容,其中执行动因主要是指企业运营过程中能够对成本进行驱动的有效因素,有企业凝聚力、企业生产能力、质量管理能力、商?#26041;?#26500;内容和连接关系等多方面因素。而企业的结构动因包括了企业的规模大小、经验?#38469;酢?#21830;?#20998;?#31867;、经营范围等内容。值得注意的是成本动因与结构动因还存在显著区分,虽然结构与执行的动因?#38469;?#20110;高层次的成本动因,?#29616;?#20854;他作业性动因更具有长远的战略意义。但是在企业本身经济基础受限的条件下,一般可以通过执行动因的改变,实现提高企业行动的效率的经济性和创造性。因此,在知识经济的环境中,企业管理者可以通过发挥这种“软资源”优势实现企业获取最大限度的经济效果。盲目对结构进行拓展、扩大商品规模与增加商品的种类不仅不能获得提高收益的效果,反而还会使企业营运产生更多弊病。
  2.成本的目标规划方法
  成本管理中的目标规划与通常说的“做计划”有着同样的含义,具体是指在企业在设计开发产品的前期,就预先设定一个合理的成本目标值,这个数值必须是生产商品在生命周期内能够实现控制的最大?#24066;?#20540;。在对战略成本展开分布后,目标成本的规划任务也主要转移到产品的利润上,紧接着在保证企业战略主体地位的前提下和质量?#24066;?#30340;范围内,还要对产品的设计工序进行压缩,以此实现设计成本少于目标成本的目的。其操作步骤首先要按照市场销售价格,其次再结合企业的预计长期的盈利目标,计算出目标利润值,最后将确定无误的目标成本值与现状的成本相比较,得出成本差异大小,并据此实施企业对各要素的分配和安排朝着目标改进。
  3.分析价值链方法
  对于价值链的分析主要是指从商品原料的供应商开始至最终到达消费者手中的整个活动过程中对其价值进行的整合工作,其中控制成本价值链的内容主要包括了内外后勤、市场服务、市场营销等基础性活动与企业设施、产品?#38469;?#24320;发、人力资源的管理、材料采购等辅助性的活动。价值链是以整个消费市场为构成的庞大系?#24120;?#26080;论公司、企业的大小、规模?#38469;?#21040;价值链系统的影响。对价值链系统进行分析的核心是要把握市场中各种角色的地位作用,例如企业与供应商、企业与顾客以及企业内部项目全部价?#30340;?#23481;的结合等关联,这种价值链系统对于管理企业成本,使企业获得长远的发展前景都有着巨大作用。
  三、战略成本管理在运用中的注意事项
  在对企业战略成本管理进行?#23548;?#36816;用的过程中,也市场会出现一些问题,要将以上方法得以有效运用,笔者据此提出三点注意事项:其一,要深化企业内部的学习基础,对企业员工进行?#38469;?#22521;训和?#27493;猓?#24182;且组织员工开展战略成本管理思想的学习,做到及时交流有益经验,实现企业人文素质的整体提高,以此为企业战略成本管理营造出适合其生长发展的“沃土”。其二,在落实管理目标任务之前应该做到具体问题具体分析,并将理论与?#23548;?#20114;相联系,根据不同企业的?#23548;首?#20917;确定企业管理政本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理策和预设目标等。其三,在各种方法得以实施的过程中,要注意提高员工的积极性与管理意识,让员工也参与到改进管理方法、改善管理制度的过程中,为实现优化管理?#27605;?#21147;量。
  四、结束语
  实施战略成本管理对于企业的生存和发展有着极其重要的意义,这既是顺应时代变化而产生的具有先进性的产物,也是企业提高经济效益的最佳手段。因此各位从业者要不断探索?#23548;?#24635;结经验,以此促进整个市场经济实力的提升。

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<![CDATA[阐述人力资源管理与企业战略的契合要素]]> Thu, 21 Jul 2016 02:53:13 GMT 阐述人力资源管理与企业战略的契合要素

企业在经营管理当中最为关键的内容就是创新,但是想要确保企业可以创新必须要以一定的基础来支撑。比如,人力和物理还有经济这些方面。所以,企业发展期基础必须将多种资源整合起来,并且合理配置,之后提高企业综合竞争力。而企业战略的根本目的就是运用相应的方法和经营方式去改进对应的资源配置,从而确保企业总体的竞争实力。人力资源管理对于促进企业发展以及有效组织这些方面发挥着十分重要的作用。所以如何对于人力资源实施正确的定位,提高其和企业战略的契合水平,对促进企业稳定的发展有着十分重要的意义。下面将对其进行进一步的阐述。
  一、人力资源管理和企业战略契合的重要性
  人力资源管理其实就是人事管理,是给企业完成管理目标所采取的一种有效的手段,一个企业若拥有战略性的人力资源,同时还拥有员工相互合作与作用,那么将会给企业战略实施方法提供更好的可能。因此,企业资源战略能力高低和企业人力资源管理?#23548;?#26377;着密切的管理。人力资源管理的根本是契合,要进一步研究契合,必须要把需要和目标多方面的因素统一性实施具体的分析,战略性的人力资源管理重点是将人力资源和企业战略二者想结合,而不是简单的把人力资源?#25351;?#20986;来进行思考。只有这样,工作人员才可以得到更加良好的企业管理,企业发展速度方面也能够获得明显的提升。相关学者指出,战略性的人力资源管理是把战略性与人力资源二者联系起来,使人力资源活动能够统一,经过专业人士对于有关惯性的勘察,在其中构建起最佳组合状态,让人力资源管理拥有极高的战略性。但是在具体时间的时候,还是经常会存在一定不和谐的情况。
  例如,绝大多数企业对于外部环境不具备良好的?#29616;?#33021;力,其选择的人力资源管理方法和企业战略无法统一。还有一部分企业,对于自身的能力缺少一个良好的认识,经常在战略当中把自身人力资源管理能力与实施脱节,无法让二者和?#22330;?#37027;么一旦产生这两个问题就会导致出现十分?#29616;?#30340;后果,很有可能会导致企业战略不成功。很有可能是由于企业管理人员对于人力资源管理与企业战略契合没有给予应有的重视造成的。
  二、人力资源管理与企业战略契合
  (一)人力资源管理与企业战略二者横向契合
  所谓横向契合,指的是人力资源管理系统多个子体系之间?#21335;?#20114;合作,将企业战略当作中心,实施整改和优化,提高和企业战略之间的联系。而构成的管理系?#22330;?#20854;重点包含另一个层次,第一个是人力资源系统内部和企业战略之间的契合,这个方面重点是人力资源管理当中的职位分配以及考核这些子系统相互配合和支持,构成的一个全面的拥?#24515;?#22312;发展动力的人力系?#22330;?#20174;而更好的将企业战略当作中心确保企业发展的?#20013;?#24615;。还有一个方面是人力资源管理系统和别?#21335;?#32479;相互合作,一起和企业战略契合。所以,企业战略发展必须要构建由人力资源管理作为核心?#21335;?#32479;总体体系。针对企业战略发展需要不断改进每个支持系统构造,进而构成较高效率的合作。
  (二)人力资源管理与企业战略二者纵向契合
  这里所说的纵向契合指的是人力资源管理系统外部要点和企业发展战略外部环境之间的契合,这个契合层主要有两个方面的内容。第一个是企业人力资源管理系统和企业战略二者之间的契合。第二个是人力资源管理和企业战略发展环境的契合。纵向契合的核心是人力资源必须掌握企业战略完成的外部环?#24120;?#24182;且通过不断改进,达到密切契合的目的。例如,企业文化环?#24120;?#20225;业处于不一样的发展阶段通常文化环境会发生改变,若人力资源管理和企业文化没有统一,那么在管理方面就会存在策略不成功的情况。若人力资源管理可以掌握契合战略文化的趋势,将会给推动企业文化构造提供一定的帮助。
  三、人力资源管理和企业战略契合的有效途径
  (一)由企业战略为中心指定人力资源计划
  人力资源必须要最大限度实现自己的价值,那就需要由企业当作根本,针对人力资源的?#23548;是?#20917;,指定出适合企业战略发展所需的人力资源计划。企业管理层必须要对人力资源和契合战略契合的重要性给予高度的重视,同事拥有?#23454;?#30340;战略人力资源发展的认识,应该把人力资源计划放到企业的根本战略当中,从而保证人力资源管理和企业战略能够构成紧密的契合,从而达到企业战略发展的目标。
  (二)建立战略性人力资源管理系统
  建立战略性人力资源管理系统的核心就是站在企业战略整体角度,将企业战略中心当作切入点,针对那些可以适应企业战略地人力资源实施全面的确定和整合,构成一个健全的人力资源管理系?#22330;?#22312;这个系统当中,必须要充分发挥工作分析的作用。根据战略人力资源工作分析,不仅对于人力资源有关部门管理十分有利,并?#19968;?#33021;够给别的有关系统合作提供必要的保证。构建战略性人力资管管理可以深入确定员工本身发展的目标和工作准则制度等,从而提升员工应用性。
  (三)建立有效企业战略发展人力资源培训和薪资与绩效管理制度
  企业战略发展的核心就是人才,一方面是需要适合自身战略需求的人才?#38469;酰?#36824;有一方面是要激发人才工作热情,达到人才效能?#21335;?#26368;大化。所以,企业战略发展对于人力资源管理方面提出了十分具体的条件。首先必须要加强员工培训,对于企业战略需要,必要时常对工作人员实施文化和?#38469;?#20197;及管理这些方面的培训,提升工作人员对于战略性企业发展方面的?#29616;?#25552;升工作人员促进企业战略快速发展的力量。其次,必须要构建激励性极强的薪资制度,清晰化员工努力的方向和企业战略方向统一。经过薪资差异化制度,提高工作人员的工作热情。并?#19968;?#35201;确保薪资制度实施力。最后,由企业查略当作前提条件指定绩效考核机制,量化企业战略发展的准则,经过把这项准则量化到企业所有人力资源管理当中,让其成为绩效考核的准则,从而提高人力资源总体的竞争力。
  结束语:
  通过本文对人力资源管理与企业战略契合要素的进一步分析和阐述,使我们了解到我国经?#30431;?#24179;不断加快发展,促使企业规模与水平均得到了不同程度的提高,而企业成功发展必要具备健全的人力资源与企业战略二者有效契合,良好的契合性目前成为了人力资源管理深入探索的中心。所以,企业发展期基础必须将多种资源整合起来,并且合理配置,之后提高企业综合竞争力。必须要运用相应的方法和经营方式去改进对应的资源配置,从而确保企业总体的竞争实力。因此,希望通过本文的进一步阐述,能够给人力资源管理和企业战略契合方面提供一定的帮助,进而加快企业整体发本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理展的速度,使其能够稳定快速的发展。

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<![CDATA[对铁路企业战略性人力资源开发培训的思考]]> Thu, 21 Jul 2016 02:52:31 GMT 对铁路企业战略性人力资源开发培训的思考

一、当前新疆铁路企业人力资源管理培?#31561;?#20047;战略性规划
  (一)缺乏系统的人力资源培训开发规划
  铁路?#32622;?#26377;根据自身发展的需要,制定科学系统的人力资源建设开发规划,缺乏系统的与战略相结合的核心人?#25490;?#20859;计划,营销、管理、专业?#38469;?#31561;核心人才的质与量?#21152;?#38081;路局的战略发展目标要求有差距。
  (二)培?#31561;?#20047;战略性提升要求
  虽然近?#25913;?#21508;级机构不?#31995;?#24378;调培训的重要性,将培训?#38469;?#25104;绩纳入职工的工资考核中,让职工都认识到了学习的重要性,但由于培?#21040;?#26524;不易量化、战略性培?#30340;?#23481;不易编写设计,最终很多培训都转化为岗位必知必会知识的一张考卷,以试卷成绩论英雄,把培训当成一种被动任务来完成。而在战略性人力资源的要求下,仅把岗位所需的基本内容当作每次培训的重点是?#23545;?#19981;够的,应该把岗位所学高级技能、不断探求发展心境通过培训传递给每一个职工,在全员范围内形成积极向上、不断发展的企业氛围。当前的这种培训产生的后果是:企业的领导在转型升级中心?#27604;?#28954;,而基层员工却是我行我素,以前干什么现在依旧干什么,没有认识到企业转型的紧迫性。这就是内部培?#24471;?#26377;发挥应有作用产生的?#29616;?#21518;果。
  (三)培?#31561;?#20047;系统性
  现在铁路?#25351;?#32423;机构开展的培训主要是以铁道部和铁路?#32622;?#24180;的工作重点来设定培?#30340;?#23481;的,这样一来各部门、各级机构所组织的培训学习必定有相似或相同的内容,这样就造成了同一内容多次被传授,还有多次培训只有一个人参加,还有,因为每个人能够接受的培训时间有限,在一次不能学完培?#30340;?#23481;?#20445;?#23601;会出现一个人学了内容的上半部分,另一个人学了该内容?#21335;?#21322;部分,两个人虽然表面上都完成了学习时间,但?#23548;?#19978;学习的内容都不完整等等多种?#21335;?#35937;出现,这样的学习我们怎么能期望员工去学以致用,这事实上就是对有限培训资源的一种浪费。这就是我们的培训工作缺乏系统性的多种表现,所以我们在制定基础的培?#23548;?#21010;?#20445;?#23601;应该把时间安排、内容安排、参与人员的安排等培训的多处细节都考虑到,制定切合?#23548;?#30340;培?#23548;?#21010;,用好我们有限的培训资源(包括时间)。
  (?#27169;?#24037;学矛盾?#29616;?
  目前铁路运输任务繁重,一线职工紧?#20445;?#24456;难脱产集中时间去培训,如遇到必须完成的培训班次,就要同工种之间互相替班;如果是学历教育的脱产学习,有些职工就只能牺牲自己的带薪休假来培训院校完成学历教育。这两种情况事实上?#21152;?#21709;了职工的业余时间,工友们之间互帮互助形式上完成了培?#31561;?#21153;。但对于相对非常?#37327;?#30340;一线工人,我们?#31181;?#22909;降低培训达标的标准,减少学习的要求,这无疑降低了培训的转化率,实质上也是一种对学习资源的浪费。
  由于以上四个方面的问题共同作用形成的恶性循环,使培训工作出现了为完成培?#31561;?#21153;而培训的形式化问题。被培训者认为参加培训就是为了完成学习任务,认为培训是一件不得不做、但做了?#32622;?#26377;太大收获的事情;培训组织者也在为如何完成培训时间、达到要求的培?#31561;?#25968;这些数量性的硬性指标而努力,培训成了休假,成了走过场的形式,没有收到内部培训的应有效果。
  二、人力资源管理中存在的问题的成因分析
  形成以上问题的根本原因在于企业管理领域对于“人力资源”和“人力资源管理”的认识不科学、不全面,形成了在人力资源管理活动中的各类问题,其具体原因如下;
  (一)对“人力资源”的认识不科学、不全面
  1.将“人”等同于财、物等物?#24066;?#36164;源,没有发挥人力资源在企业发展中的核心作用,也就不能依靠全体员工的认同来推动企业管理的变革。
  2.忽视了“人力资源”的潜在能力,我们在管理中过分重视员工已有的表现,仅凭已有的表现来判断员工工作的优劣,而忽视通过各种管理办法激发员工潜在的能力,发挥员工更大的主观能动性。
  3.对“人才”概念的认识过于片面,认为企业重点限于管理干部、企业吸引的“人才”仅仅是指优秀大学毕业生,这就使企业招聘的道路越来越窄,人才发展的通道越来越窄,企业也没有更多合适的人才可以使用。
  4.忽视了人作为“资产”的意义,将员工视为资产对于实施战略人力资源管理具有非常重要的意义,而目前的人力资源管理恰恰忽视了这一点,这就与战略人力资源管理的理念有很大差距。
  (二)人力资源管理缺乏战略性
  铁路企业的人力资源管理部门多由过去的人事部门转化而成,所以思想观念和工作多停留在对传统人事管理的简单事务处理,观念的转变没有跟上整体形势的变化,目前人力资源工作人员继续做着传统的行政工作,从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度等多方面的管理活动中存在的问题都表明企业的人力资源管理没有与企业战略相联系,出怎样管理好人的“工作”,只是体现着企业发展中领导要我这样做,并?#25381;写?#35266;念到行动形成自上而下的变革,系统的设计与战略规划相配套的人力资源规划,这也是我们要将人力资源管理由传统转向战略管理需要推动的一项重要变革-观念的改变,希望我们的人力资源工作和人力资源工作者都要站在战略的角?#20154;?#32771;问题、推动工作。
  三、构建与企业战略相适本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理应的开发培训体系
  随着铁路行业科技水平的提高,现代铁路运输业将是一个?#38469;?#23494;集型产业,需要大量成熟的经营管理人才、专业?#38469;?#20154;才和市场应用开发人才。纵观近年铁路的高速发展,可以看出运输业的快速发展实质是铁路运输企业以现实条件为基础进行的管理创新、?#38469;?#21019;新和服务创新的成果。而创新的主体是人,由此决定了企业发展的过程必然是企业对员工进?#20889;?#26032;意识、能力的培养、开发和有效利用,因此决定了企业人力资源培养和开发应该以提升所有员工对现代管理理念和高新?#38469;?#30340;深刻认识为目标,具体措施如下:


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<![CDATA[试析基于企业战略转型的战略管理案例教学]]> Thu, 21 Jul 2016 02:51:58 GMT 试析基于企业战略转型的战略管理案例教学

就企业战略管理课程?#27492;担?#26159;一门重要的“综合型、实务型”课程,理念、思维方式是其强调的重点,着重于全面、深入研究企业“长远性、全?#20013;?rdquo;问题。同?#20445;?#22312;素?#24335;?#32946;背景下,“?#32487;?#24335;”、“放羊式”传统教学模式已经无法满足时代发展的客观要求,各方面存在的问题不断显现,导致课程教学效率极其低下。为此,案例教学法?#36824;?#27867;应用到企业战略管理课堂教学中,结合学生已有水平,结合?#29575;?#26399;企业战略转型,巧妙地将企业战略管理活动引入到课堂教学中,创设良好的教学情?#24120;?#23398;生可以根据自身各方面情况,诠释不同的角色,借助?#23548;?#27963;动、培养自身多方面?#23548;?#25216;能,提高他们的综合素养。
  一、企业战略转型的战略管理案例教学
  1、探索新学术、新观点,提高理论水?#20581;?
  就管理学科?#27492;担?#20855;有较强的?#23548;?#24615;,需要通过不同途径深入探?#20013;?#23398;说、新观点。在战略管理方面,理论学派如雨后?#26680;?#33324;不断涌现,比如,网络优势理论、产业分析与价值链理论、超强竞争理论。在知识经济时代背景下,各个流派逐渐走向综合发展方向,企业战略管理理论、案例教学等方面都被提出新的更高要求。在专业课堂教学过程中,教师必须与?#26412;?#36827;,转变已有的观念,树立全新的“生本教育”理念,随时动态关注战略管理领域中各?#20013;?#23398;说、新观点,进行客观分析其优缺点,优化整合理论与案例教学,优化利用案例分析工具等,引导学生自主分析一系列案例知识,为进一步提高理论水平做好铺垫。
  2、合理选择企业战略管理案例类型
  由于战略管理教学具有特殊性,需要灵活应用多?#32844;?#20363;辅助教学模式,而对应的案例形式也各不相同。以“哈佛式案例”为基点,在给学生提供一系?#24615;际?#25454;信息基础上,向学生介绍?#29575;?#26399;某企业具体运营情况,让学生在众多信息资料中寻找出有用的数据信息,准确把握其核心要素,引导学生更好地分析解决?#23548;?#38382;题。但在这种方法作用下,不利于学生掌握该课程重要知识点,也不利于教师备课,影响课堂教学效率的提高。以“德鲁克式案例”为媒介,在课堂教学中,教师需要围绕章节内容,可以选取企业运营过程中具?#20889;?#34920;性的方面,巧妙引入课堂教学中,促使学生获取更多接触?#23548;?#26696;例的机会,借助这些案例,准确理解战略管理方面的基本原理、基本技能等,学以致用、融会贯通,但不利于培养学生分析、解决问题能力。在课堂教学中,必须综合利用这两?#32844;?#20363;,可以借助德鲁克式案例,引导学生准确理解企业战略管理章节概念、原理等,避免混淆类似的知识点,可以借助哈佛式案例,多鼓励学生进行自主探究学习,提高他们自主学习能力。在此基础上,可以结合章节知识内容,向学生介绍?#27605;?#26576;些企业集团发展的?#23548;是?#20917;,逐渐培养学生对其的兴趣,能够灵活应用企业战略管理理论,全面、客观分析该行业中企业集团转型战略。
  3、 注重启发学生,培养他们的团队合作精神。
  在案例教学法作用下,要全方位分析班级学生已有的兴趣爱好、个性特征、心理特征等,合理划分学习小组,积极引导学生相互探讨,更好地学习新的知识点。具体?#27492;担?#22312;划?#20013;?#32452;的时候,小组人数5-7人最佳,要坚持“自愿组合”原则,协调好?#20449;?#29983;比例,为小组讨论的顺利开展提供有利的保障。在讨论之前,教师要引导学生通过不同途径收集各方面的资料信息,相互讨论,完成对应的案例分析提纲,小组长要组织好学生进行必要的?#25991;凇?#22806;讨论,代表小组回报案例分析提纲,小组中每位学生都要扮演组长这一角色,增加学生之间的沟通、交流,促使他们共同成长。在发言?#26041;冢?#25945;师可以采?#30431;?#26426;抽查、学生自愿等方式进行发言,要多鼓励班级中不爱发言的学生举手回答问题,促使班级中每位学生都能有所进?#20581;?
  二、企业战略管理案例教学注意事项
  在企业战略管理教学中,进行案例教学至关重要,必须对一些方面引起重视。首先,合理选择案例。在选择案例的时候,教师要围绕章节内容,结合学生已有水平,难易要适中,长短也要适中,要真实,具有鲜明的本土化特点。在选取案例的时候,尽可能贴近学生生活?#23548;剩?#20197;学生熟悉而?#34892;?#36259;的行业、企业真实案例作为素?#27169;?#20248;化利用多媒体辅助教学,促使学生全面、客观地理解新的知识点,将所学的知识点灵活应用到真实案例分析中,分析、解决?#23548;?#38382;题。其次,充分显现学生在整个教学中的主体地位,教师只需要扮演好协作者、引导者等角色,积极引导学生通过自身各方面能力探索、总结案例准备、讨论方法,借助网络等媒介查询相关资料,解决对应的问题。最后,要充分发挥网络教学平台作用。在在知识经济时代下,教师要优化创新案例教学形式,优化利用网络?#38469;酰?#26500;建科学化的网络案例库,师生可以在网络中共同讨论对应的案例,增加师生、生生互动,开展互动式教学。在网络案例教学作用下,可以打破时?#38556;?#21046;,促课堂、课后学习有机融合,实?#25351;?#26041;面资源共享,提高课堂教学效?#30465;?#20294;还需要进一步完善网络案例教学,加入辅助表情、视频聊天等,丰富课堂教学形式,更好地开展课堂教学,不能过分?#35272;?#32593;络媒介。
  三、结语
  总而言之,在企业战略管理课程教学中,案例教学法的应用特别重要。教师要正确认识案例教学法、企业战略管理课程,科学选择企本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理业战略管理案例,合理调控案例教学效果,教师要把课堂还给学生,充分显现学生在整个教学中的中心地位提高他们自主学习能力,灵活应用企业真实案例,帮助学生更好地了解?#29575;?#26399;社会发展情况,将其理论知识灵活应用到企业战略转型中,增强其核心竞争力。

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<![CDATA[财务战略规划在企业战略规划中的应用价值]]> Thu, 21 Jul 2016 02:51:20 GMT 财务战略规划在企业战略规划中的应用价值

企业的战略要与企业的?#23548;?#21457;展情况相适应的,是多变的、多维量的,每个企业多面临的内部与外部的环境有很大的不同,因此它们都有不同的战略。从比较广义的意义上?#27492;担?#25112;略就是在充分分析和认识企业发展的外内部环境机制的基础上,实现对市场活动的协调与配置,在此基础上不断推动企业的发展,简单的?#27492;担?#25112;略就是有形的决策活动,是一种思维方式,作为一种思维上的东西它却能够创造实实在在的企业价值,它可以帮助企业制定长期的发展目标。在企业所有的经营战略中,财务战略是最重要的组成部分,它与企业战略息息相关,优质的财务战略可以推动企业的发展。
  一、企业中影响财务战略规划?#21335;?#20851;因素
  (一)企业内部环境分析
  内因是矛盾的主要因素,对于企业?#27492;的?#37096;环境是内因是主要因素,企业财务战略的制定不能脱离具体的企业内部环?#24120;?#21482;有这样才能做出一个优秀的财务战略决策。仔细地分析企业的内部环?#24120;?#20027;要是清楚地认识到企业的内部资?#30784;?#20197;及实施战略的价值,还要在评估的过程中了解企业自身的长处、短处,不仅如此,还可以促进企业充分了解自己?#21335;?#29366;,了解经营发展中的问题,了解自身的优劣势,对企业的内部环境进行分析的主要内容是管理者素?#30465;?#32463;营管理环?#22330;?#29983;产环?#22330;?#32463;营理念,这些因素的评估和分析可以充分地了解企业的发展现状,有利于促进企业制定合理科学的财务战略。
  (二)企业外部环境分析
  除了内部的环?#24120;?#20225;业的外部环境也会给其造成很大的影响,外部环境要比内部环境的范围大很多,在众多的外部环境中对财务战略影响最大、最亲密的因素主要是宏观层面的自然环?#22330;⒓际?#29615;?#22330;?#25991;化环?#22330;?#25919;?#20301;肪场?#27861;律环?#22330;?#32463;济环境等,还有微观层面的环?#24120;?#21363;金融环?#22330;?#24066;场环?#22330;?#34892;业环境等,要想制定出合理科学的财务战略不仅要对自身的内部环境有所了解,还要充分地了解和认识整体外部环?#24120;?#20174;而掌?#31449;?#27982;的大的发展方向,进而给企业的决策进行正确地指导。
  (三)企业内外环境的动态平衡
  从上述两个方面可以发现,内部环境以及外部环境都可以对企业的财务战略的制定产生很大的影响,因此企业要想制定出合理的、最优质的财务战略规划,就必须将自身发展的内部外部环?#31216;?#34913;起来,充分地分析和预测内外部环境的因素的变化。一般情况下,外部环境对企业战略管理的影响比较大,然而在?#23548;?#30340;战略制定的过程中却往往侧重于企业内部环境分析,其实这两方面都是很片面的,内、外部环境之间相互影响、相互作用,特别是外部环境在一定程度上会给内部环境形成制约,内部环境还可以反作用于外部环?#24120;?#21482;有把握住内外部的环?#24120;?#25165;能促进企业形成强大的竞争力,企业要将外部环境充分利用起来,促进内外环境的平衡,从而帮助企业制定出最优质的财务战略决策,从而增强企业的竞争力。
  二、企业财务战略规划的重要价?#23548;?#20307;现
  首先,在经营与发展的过程中,要时刻以创造价值为主要导向,要提高整个企业员工的价值创造的意识,不断灌输价值创造的思想,并在此基础上,要将价?#31561;?#20837;到企业的管理方式中,将价值创造融入到企业的整体制度,还要在此?#20301;?#30784;上建立以价值为基础的评价体系,在日常的工作中要对各项业务的绩效定期地进行检查,将价?#31561;?#20837;到企业管理以及战略中的方方面面,从而在价值导向下促进企业的管理创新,从而最终提高公司创造价值的能力[3]。
  其次,企业还要加强风险管理,建立风?#25484;?#20272;体系,从而把经营的风险、财务方面存在的风险统统控制在合理地范围之内,从而保证企业可以有足够的能力承担一定程度的风险,并且保证企业获得足够的风险补偿,从而有效地帮助企业提高生产发展的绩效,这种风险的管理主要有两个方面,首先就是要对未来企业发展中的潜在的风?#25112;?#34892;衡量,其次就是要提高相关的管理人员的素质,提高他们的管理水平,从而促进企业的顺利发展,尽可能地避免一些风险的发生和扩大,要不?#31995;?#23545;风险与利益之间的关系进行权衡,因此这就要求企业在创造价值的过程中要时刻重视对待风险,而且要及时地科学解决的问题。
  最后,就是要求企业重视自身的可?#20013;?#21457;展,创造价值与理财、可?#20013;?#21457;展有着紧密的联系,因此企业要切实地联系起财务预测、以及财务控制,在?#38750;?#20225;业最大的利益与及价值的过程中,要努力使企业的价值增加到最大值,企业的可?#20013;?#21457;展不能仅仅将发展的眼光局限在?#27605;攏?#35201;有长远的目光,不能只?#38750;?#26576;一特定时期内的价值,一个时期价值的最大化对企业的发展没有很大的意义,更不利于企业价值的创造,因此,?#25381;写?#36827;企业的可?#20013;?#21457;展,才能保证企业真正实现价值创造。
  三、结束语
  在不断发展完善的市场经济体制下,只有很好地掌握财务战略,才能更好地指导企业的财务活动,财务战略规划的质量直接关系到企业整体战略的实施,关乎企业的发展与生存,良好的财务战略可以对企业战略进行执行、监?#20581;?#22240;此企业要充分了解内、外部环?#24120;?#20174;而科学地制定出合理的财务战略,继而促进企业的发本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理展,增强企业的市场竞争力。

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<![CDATA[探析企业战略差异及会计信息的价值相关性]]> Thu, 21 Jul 2016 02:50:31 GMT 探析企业战略差异及会计信息的价值相关性

会计信息在企业发展中具有重要的作用,通过充分的利用会计信息,企业决策者可以就信息披露的?#23548;是?#20917;进行发展战略的科学制定。换个角度来看,企业战略的差异也会影响到会计信息,主要是因为不同的发展战略关注的重点和发展侧重不同,所以对于信息的价值要求不一样,在这样的条件下你,会计信息就要向企业发展战略上偏移。总之,企业发展战略对会计信息的影响显著,而会计信息又涉及多方面的内容,所以企业发展战略对于会计信息?#21335;?#20851;性价值就会发生显著的影响。科学的认识这种影响,并在这种影响的规律下进行发展战略和会计信息的统一利用,企业发展才会更加的顺利,企业风险才能得到进一步的弱化。
  一、研究假设
  (一)企业发展战略影响企业风险
  企业的发展战略对于企业的影响巨大,主要是风险方面的影响。从目前的情况来看,风险影响主要体现在两个个方面:首先是企业的发展战略符合行业发展规划,企业风险相对较小。因为在行业规范的要求下进行企业发展战略的制定,可以更好的对企业进行总体的掌控,而且在行业规范下,相关的法律法规对于企业的监管也会更加的有利,所以风?#25112;?#23567;。其次是企业的发展战略越偏离行业规范,风险越大,但是收益也越大。在时间中发现,企业的发展战略如果偏离了行业规范,那么企业发展的竞争对手就会相应的减少,所以发展收益也会较大,但是由于偏离的行业规范,所以一旦出现风险,损失也是巨大的。
  (二)企业发展战略影响会计信息的价值相关性
  企业发展战略会影响到会计信息的价值相关性,主要是从两个方面来进行体现:首先是战略的极端化所带来的风险会使得企业的净利润的波动性增强,而利润?#20013;?#24615;就会受到影响而削弱。在这样的情况下,利用当前的净利润来进行未来净利润的预测,并不能有效的对企业的盈利信息以及发展能力进行评价,所以利润表的价值相关性就会减弱。其次就是战略极端化带来的风险会使得企业的融资成本产生增加。战略极端化会带来两方面的风险,一方面是经营的风险,另一方面就是信息的风险,无论是那种风险,都会提升企业的风险系数,在这样的情况下,企业进行融资就会产生困?#36873;?#25152;以会计信息?#21335;?#20851;价值性都会得到一定的弱化。
  二、研究设计
  (一)主回归模型
  在进行研究设计的时候,首先就是要进行主回归模型的设计。在主回归模型的设计中,第一步是要对企业的六个关键领域进行资源配置情况的计算。在企业经营中,资源配置体现着企业发展的战略模式,所以对于资源配?#26159;?#20917;进行计算实质上就是对企业的发展战略进行综合性的评价和预估,由此判断企业的发展前景。由于六维度的战略设计存在瑕疵,所以由四维度战略来进行主回归的设计。第二步就是要将企业六个战略维度中的该行业年度平均值进行扣减,然后在进行该项指标的标准化处理,由此得出绝对值,这样,企业的战略维度才能保持在行业平均的水平之上。最后就是对企业六个战略指标进行平均值的提取,指标越大,则表明企业在同年度与同行的战略差异越大。
  (二)控制影响会计信息价值相关性的其他公司特征
  通过已有的研究发现,企业的其他特征,比如财务状况、收入成长性、企业成熟度等都会对会计信息的价值相关性产生影响,所以为了保证研究结果的科学有效,在进行研究设计的时候,对于这些企业的其他特征,必须要进行严格的控制,保证会计信息价值相关性的稳定。
  三、样本和数据
  (一)样本筛选
  在研究中,为了保证研究结果具有科学性,研究的样本就必须要?#20889;?#34920;性。在此次的研究中,主要样本的筛选是从沪深上市公司的样本数据中提取。提取初始总样本的年份从2013年开始。在样本筛选中,主要是剔除了一些B股企业、金融行业企业和一些?#31508;?#20540;,最终得到的有效样本具?#20889;?#34920;性。在此次的研究当中,设计到的金融数据全部来源于经济金融研究数据库,所以数据的真实性和有效性有明显的保障。
  (二)描述性统计
  对于数据,不仅要进行筛选,还要进行描述性的统计。对于描述性的统计,主要分为两个方面:一方面是?#21592;?#37327;的描述性统计。?#29992;?#36848;统计的结果分析中一般可以得到资本市场的企业平均市值以及企业账面净资产的平均市值。从这两方面的结果描述中可以分析企业战略的差异情况,由此可以判断企业发展的战略类型,以及在未来发展中的升值空间和潜力。另一方面的描述是?#21592;?#37327;之间?#21335;?#20851;系数的描述。企业发展的各个变量之间存在的联系十分密切,这些联系也是会计信息价值相关性的重要体现,所以从这些信息描述当中,可以清楚的分析出会计信息的价值相关性。
  四、实证结果
  实证结果是本文研究的根本目的,从研究中发现,在进行研究设计的时候,将六维度发展战略转变为四维度发展战略具有较高的价值性,而且在进行了各项变量的控制之后,最终的结果与理论上的结果基本一致,这就表明在企业发展战略和会计信息价值相关性研究的过程中,控制变量具有非常重要的价值。
  五、稳固性检验
  (一)固定效益回归
  在此次的研究中,为了使得结论更加的全面,减少因为公司个体变量的遗漏而造成的影响,所以在进行稳固性检验的本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理时候利用到了固定效益回归的方法。从结果报告的分析中可以发现:当对公司的个体差异进行有效的控制之后,回归结果并不会产生变化。所有者的权益和战略差异度的交互项系数仍然体现为整数,而净利润和战略差异度的交互项系数也继续保持着附属。从综合的结果来看,进行控制变量的结果和主回归的结果基本是一致的。


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<![CDATA[?#31243;?#23439;观环境对企业战略制定的影响]]> Thu, 21 Jul 2016 02:50:00 GMT ?#31243;?#23439;观环境对企业战略制定的影响

一个企业能够获得成功与企业的所处的社会经济环境和其业务涵盖范围,战略管理目标,企业的经营结构、竞争优势和协同作用等等都有很大的联系。
  企业的外部环境主要分为宏观即一般环境和微观即直接环?#22330;?#23439;观环境指的是具有较大影响力的客观因素的总体。例如:政治法律环?#22330;?#32463;济环?#22330;⒓际?#29615;?#22330;?#31038;会文化环境和自然地理环境等。
  本文将阐述宏观环境的具体内容对企业的影响。
  一、政治法律环境
  政治法律环境指的是一个国家和地区的政治制度、体制、政治形势方针、政策和法律法规等。政治法律环境是影响企业营销的重要宏观环境因素之一。政?#20301;?#22659;对企业的经营活动做出了方向性的指引,法律环境既为企业的活动提供了保护伞,又对其行为作出了法律规定。政治与法律的共同作用影响着企业的战略制定。
  政?#20301;?#22659;是指企业市场经营活动的外部总体政治形势,既包括国内?#32844;?#25324;国际政?#20301;肪场?#20225;业的战略制定与经营与国家政局息息相关。不能否认,企业的生存与发展与良好的社会环境密不可分。相反,政局动荡,企业在夹缝中求生存,势必不会有良好广阔的前景。国家制定的政策方针也会对企业带来重要影响,包括人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、货币政策等。
  法律环境是指国?#19968;?#22320;方政府所颁布的各项法规、法令和条例等,企业一切的战略计划与经营活动都必须在法律规定的范围内,遵守法律法规是一?#34892;?#20026;的基石。近年来,为适应经济体制改革和对外开放的需要,我国陆续制定和颁布了一系列法律法规。企业的管理者必须要熟知相关领域的法律法规,保证企业经营行为的合法性,这样既能实现企业的盈利目标,也能保护消费者的合法权益不受侵犯。对涉及到国际贸易业务的企业?#27492;担?#19981;仅要遵守本国的法律制度,还要了解和遵守国?#23454;南?#20851;法律法规。只有了解掌握了有关国?#19994;?#23545;外贸易政策,才能根据政策结合自身的?#23548;是?#20917;,制定有效的经营战略,最终实现企业的战略目标。
  二、经济环境
  经济环境指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等。
  经济全球化现在以空前的速度和规模?#20013;?#21457;展,全球经济相互?#26469;?#24230;不断上升。全球资本与生产要素的多重组和,从某种程度?#27492;担?#26159;对。是对当今世界政治经济格局的一种全新的变革。当前世界的整体经济形式对我国企业发展有以下影响:1、世界经济?#20013;?#22686;长,为我国外贸发展提供了广阔的空间2、我国加工贸易的发展受世界经济发展不平衡影响较大。3、较高失业率为全球经济摩?#38142;?#26469;了风险,我国与欧美等国的贸易摩擦多数由其失业?#24335;?#39640;的部门发起。4、全球原油价格高居不?#30053;?#21152;了我国的进口成本,可能会引起成本推动型通货膨胀。
  近?#25913;?#26469;,中国的经济形势虽有所下行,但整体经济发展的动力仍较强劲,促进经济平稳快速增长的条件也较充足,一些长期性的矛盾和问题还需要通过深层次的改革来加以解决。
  三、?#38469;?#29615;境
  ?#38469;?#29615;境指的是一个国家和地区的?#38469;?#27700;平,?#38469;?#25919;策,新产品开发能力,以及?#38469;?#21457;展等。
  工业革命使人类在开发、利用物质和能源两种资源上取得巨大成就,其成果是创造了工业时代。随着以代信息?#38469;?#30340;飞速发展,人类社会正阔步走向信息时代,信息?#38469;?#23545;传统产业的影响越来越大,人们开?#32423;?#20449;息资源进行最大程度地开发和利用。信息化水平的高低已经成为衡量一个国?#19994;?#21306;现代化水平重要标?#23613;?#20174;企业的角度上讲,信息化是将先进的信息?#38469;?#19982;适合企业的管理思想、方法综合的过程,目的是为了提高企业整体水?#20581;?#20225;业信息化不仅仅是科学?#38469;?#19978;的进步,更是一场激?#19994;?#32452;织变革。现代化?#38469;?#30340;应用从很大程度上改变了组织的目标、结构、形态和习惯,使得产品的生命周期较原?#27492;?#30701;了很多,市场不确定性的风险逐渐增大。随着知识经济时代的到来,科技的发展?#25307;略?#24322;,新的?#38469;?#21644;发明创造与?#31449;?#22686;,产品从开始进入公众的视线,到被新的产品淘汰退出市场的周期不断缩短。这为企业的发展带来了很大的影响,一方面加剧了产?#20998;?#38388;的竞争,企业如果想要保持自身在行业中的地位必须要加快产品线的更新;另一方面,为配合企业产品的营销周期也将大大缩短,因此企业在成本核算、价格制订和营销策略上也要逐步顺应这种由?#38469;?#38761;新带来的产品生命短周期的趋势。
  四、社会文化环境
  任何人都在一定的社会文化环境中生活,每个个体认识事物的方式、行为准则和价值观等都会受到社会文化环境的影响。因此,企业在何种领域展开经营活动,企业都必须认真分析所处的社会文化环?#24120;?#21046;定切实可行企业战略。尤其对于某些业务范围涉及到国际或者少数民族地区的企业。
  社会文化是某一特定人类社会在其长期发展历史过程中形成的,它主要由特定的价值观念、行为方式、审美观念及风俗习惯等内容构成,潜移默化地影响着人们?#21335;?#36153;观念、需求欲望及购买行为和生活方式。就企业而言,社会文化是其发展生产一个不可忽视的因素。
  (一)教育状况分析
  由于消费者?#21335;?#36153;理念、消费品位和消费习惯和其受教育程度有一定的关联,因此企业在制定战略计划的时候要将目标市场人群的受教育程度考虑在内,制订出灵活多样性的发展计划来。
  (二)价值观念分析
  价值观念是指人们对社会生活中各种事物的态度和看法。由于每个人都是独立的个体,价值观念的差异性往往十分明显。价值本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理观念也会体现在消费者?#21335;?#36153;行为中,因此企业在做出战略计划的时候要做好自身企业价值观念的定位,形成一种独特的企业文化。
  (三)消费习惯分析
  消费习惯是指人们在长期经济与社会活动中所形成的一种消费方式。消费者?#21335;?#36153;习惯差异性明显,使消费者对于商品具有不同的要求。了解目标市场消费者?#21335;?#24815;是企业进行市场经营的重要前提。
  本篇文章主要对影响企业发展的宏观因素进行了探讨分析,宏观环境虽然作为外部环?#24120;?#20294;对企业的发展经营起着不容忽视的作用。企业管理者想要制定本企业发展战略规划,就应该综合考虑宏观环境的因素,认真分析,才能在激?#19994;?#24066;场竞争中立于不败之地

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<![CDATA[上市企业战略定位与会计盈余管理行为选择]]> Thu, 21 Jul 2016 02:49:24 GMT 上市企业战略定位与会计盈余管理行为选择

目前,购买上市公司?#21892;?#24050;成为比较普遍的投资方式,资本市场也借此得以快速发展。但在大多数情况下,投资者很难从公开信息中获得企业经营状况的全面信息,使其处于较为被动的劣势地位。例如,按照相关的制度准则规定,上市公司要定期对其财务信息进行披露[1]。然而,由于上市企业的战略定位与会计盈余管理存在着某种联系,一些上市企业所披露的财务信息可能是经过会计盈余处理的。为了保证投资者的利益,对上市企业的战略定位选择与会计盈余管理行为之间的关系进行分析十分必要。
  一、企业的战略定位及其影响
  企业的战略定位,不仅决定着企业不同的运营活动,还影响着企业在面临风险时的态度和做法。例如,通常情况下,本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理当企业选择防御型的战略定位?#20445;?#20250;采取消极的避税行为;相反,当企业的战略定位为进取型?#20445;?#20250;更积极地进行避税。大部分的国有企业多是采取消极的或者无作为的避税行为,而私企和合资企业会比较注重减轻?#26696;?#24102;来的经济利益,从而会有比较明显的避税行为。
  二、上市企业的战略定位与会计盈余管理的关系
  会计盈余管理,从本质上来讲,就是管理层为了能够实现自身利益的最大化(如实现筹?#30465;?#36991;税等目的),通过对其财务报告的过程控制,?#24515;?#30340;地影响企业盈余管理的过程。会计盈余管理从属于企业的盈余战略管理,也是企业财务战略的一部分,隶属于企业综合战略管理,是企业制定战略的具体表现,对企业自身的竞争力提升,会起到重要的作用[2]。因此,企业应把会计盈余管理当成企业战略的重要内容来进行规划。
  上市企业在进行会计盈余管理的过程中,选择不一样的会计政策,会产生不一样的盈余信息。而对于投资者一方,其决策往往?#35272;?#20110;企业所披露的信息包括盈余信息,这些信息在一定程度上影响着其对资源的分配[3],从而进一步影响到?#21892;?#20215;格、资产投?#24066;省?#25237;资资产的分配等方面。上市企业的管理层为了实现期望的目标,会对其经济利润进行粉饰,这也是上市企业的管理层对会计盈余进行管理的十分重要的原因。
  不同战略定位的企业,在企业披露信息时有着截然不同的态度和做法。战略定位为进取型的企业,希望能牢牢地把握住潜在的机会,在面对不稳定或者不确定的环境?#20445;?#20225;业的领导层对业绩预期?#31995;停?#36890;常不会选择进行会计盈余管理。相反,对一些战略定位为防御型的企业?#27492;担?#20225;业的领导层对业绩的预期较高,当企业?#23548;?#19994;绩达不到预期?#20445;?#24448;往会选择进行会计盈余管理,从而达到?#20132;?#20225;业收益和粉饰披露信息的目的[4]。
  三、对企业和投资者的建议
  基于以上对上市企业战略定位与会计盈余管理之间关系的分析,需要对企业和投资者分别提出以下建议:
  (一)对于企业的建议
  我国经济市场环境?#25307;略?#24322;,企业间的竞争越来越激烈,一个企业想要稳定地发展变得原来越困?#36873;?#22240;此,企业在战略上的定位,一定要结合自身的?#24335;?#23454;力和运营情况而定。如企业具备一定的实力基础,进取型战略是一个很好的选择。然而,当一个企业没有足够的实力积累,进而选择防御型的战略?#20445;?#20063;要对投资者的利益负责,对企业的信息做到如实披露,不要暗中进行会计盈余管理[5]。
  (二)对于投资者的建议
  投资者在进行投?#26159;埃?#19981;能仅仅关注企业的财务信息,还要挖掘企业的战略定位。投资者在进行决策?#20445;?#39318;先要看清企业的战略定位,并对企业的会计盈余管理有大体的认识,对企业的披露信息质量有一定的了解。在对企业披露的信息进行充分地识别后,再评估自己的投资决策。通过这个流程,投资者可以识别并有效地防范企业主观原因带来的潜在风险,从而避免不必要的经?#30431;?#22833;。
  四、结束语
  上市企业通过制定适合的战略,能够在激?#19994;?#31454;争环境中掌握主动权。不同企业的战略定位,对企业的会计盈余管理会产生不一样的影响。采取防御型战略的企业,更可能会对会计盈余进行管理,误导投资者进行投资,损害投资者的经济利益。相反,采取进取型战略的企业,通常情况下不会对会计盈余进行管理,能为投资者提供比较正确的信息,投资者的投资风险比较小。投资者在进行投资?#20445;?#38500;了了解企业财务信息外,还应关注企业的战略定位。

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<![CDATA[企业战略联盟风险及防范措施]]> Thu, 21 Jul 2016 02:48:34 GMT 企业战略联盟风险及防范措施

一、企业战略联盟的内涵
  企业战略联盟是现代企业合作竞争的一种组织形式,是企业为了更好地应对激烈竞争而作出的战略性选择。具体?#27492;担?#20225;业战略联盟主要是由两个或两个以上的完全独立企业,以协议或股权参与等形式组成的一种长期稳定的企业合作伙伴关系,以?#38750;?#20225;业间的资源共享、风?#23637;?#25285;、优势互补等战略目标,最终实现战略联盟内各成员企业的共赢。通过企业战略联盟的组建,可以在一定程度上扩大企业的经营范围、降低经营成本、分散企业经营风险,有助于企业进入新行业或新领域,提升企业在市场中的竞争力。虽然企业战略联盟有诸多优势,但纵观其发展历程,失败案例仍然层出不穷。究其原因,企业战略联盟组建和发展过程中的联盟风险仍是导致联盟失败的一个非常重要的原因。
  二、企业战略联盟风险及特点
  (一)企业战略联盟风险
  由于战略联盟是由完全独立的企业组建而成的,联盟的动态性和开放性决定了其在组建和发展过程中,不可避免地面临各种风险问题。企业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中,这种环境的不确定性和复?#26377;?#23481;易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失,而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。因此,独立运营企业在加入某一战略联盟寻求利益的同?#20445;?#20063;需要特别注意联盟风险。
  (二)企业战略联盟风险的特点
  1主客观性兼具。战略联盟内的企业面临的联盟风险既具有一定的客观性,又具有一定的主观性。一方面,企业加入战略联盟,主观目标是为了获取联盟的利益,而其所承担的联盟风险并不是出于主观意愿,而是客观上必须面对的风险。如企业加入联盟后综合实力显著增强,势必引起行业领军企业的关注,甚?#38142;?#21387;,这种风?#31449;?#26159;因联盟而客观存在的。另一方面,企业由于在加入某一战略联盟前,并未进行充分调研和分析论证,或者受到错误信息的误导而作出了错误决策,不但不能为企业带来预期的利益,反而给企业带来一定损失。这一风险是由企业自身决策决定的,具有明显的主观性。
  2不确定性。风险本身具有极强的不确定性,而联盟风险的不确定性主要是由随机因素和信息不足造成的。联盟合作伙伴和联盟战略的选择都在一定程度上受到随机因素的影响,而其所带来的不确定性一般是可以估计和测量的,进而可以采取措施进行纠正。而信息不足则是永远存在的,也就是?#31561;?#20309;企业不可能掌握所需的全部信息。部?#20013;?#24687;?#31508;?#20351;得企业无法进行全面分析,则信息不足所带来的不确定性风?#31449;?#24456;难进行测量。
  3负面性。风险本身就是可能造成损失的一种不确定性,企业战略联盟风险主要表现为对联盟内成员企业可能带?#27492;?#22833;,也就是带给企业负面效应。对于?#38469;?#32852;盟?#27492;担?#21487;能会由于研发的新产品未能有效满足消费者的需求,而导致研发失败。对于资源联盟?#27492;担?#21487;能会出现原来不具?#25913;?#31181;资源的企业,通过联盟掌握了相应的资源,进而攫取了联盟其他企业的资源优势,造成原优势企业的损失。
  4相对性。不同的企业战略联盟,或同一联盟内的不同成员企业,对风险的承受能力并不完全相同,即具有相对性的特点。联盟内各成员企业分别在?#38469;酢⒆式稹?#31649;理经验和市场等方面拥有各自优势。当联盟面临?#24335;?#26041;面的风险?#20445;?#20316;为风险的承担主体,各成员企业对风险的应对能力和承受能力必定会有区别,?#24335;?#20805;裕且结?#36141;?#29702;的成员企业能够更好地应对,而那些?#24335;?#37327;少的成员企业则会承受更大风险,更加难以应对。
  三、企业战略联盟风险的影响因素
  (一)企业联盟目标不同
  各企业之所以选择联盟,必然是为了某个或某些特定目标,这本身无可厚非。但是如果各成员企业在联盟目标上不统一,存在着显著的差异性,则会使联盟无法形成合力,联盟的发展方向就无法明确。例如,有些成员企业加入联盟只是为了获得某联盟成员的名号,并不?#23548;?#21442;与联盟的具体运作,这?#20013;?#24335;上的联盟名存实亡,并没有?#23548;?#24847;义。还有一些企业加入联盟是为了从联盟内获得利益,但自身并不愿意对联盟有所付出和?#27605;住?#36825;对于那些有所付出和?#27605;?#30340;成员企业?#27492;?#26174;失公平,使他们不能从联盟获取应得的利益,最终导致联盟瓦解和失败。
  (二)战略伙伴选择失误
  企业选择与哪个或哪些企业组成战略联盟,是联盟能否成功的关键。很多企业在选择合作伙伴并组成战略联盟之前,并未进行慎重分析和选择,对合作伙伴的核心竞争力、企业文化和联盟动机等方面没有进行深入细致的研究。对战略联盟的合作伙伴不了解就可能出现选择失误,甚至?#29616;?#24433;响到整个联盟的维系和发展。如某企业在海外运营方面的经验不足,而在其选择战略联盟合作伙伴?#20445;?#24182;未对伙伴企业的海外运营经验和能力进行详细调查和分析,只是停留在表面印象上,从而使选择的合作伙伴并不具备己方所需的管理经验和能力,导致联盟效果无法实现。另外,如果没有与合作伙伴达成共识,即?#36141;?#20316;伙伴具备己方所需能力,但由于其不能或不愿意提供相应支持,也将失去联盟的基础。
  (三)成员之间利益协调困难
  企业战略联盟构建以后的运作与发展能否取得预期效果,关键在于联盟成员企业之间的利益协调。很多联盟成员企业之间在利益上协调不好导致产生?#29616;胤制紓?#24448;往会出现一方企业认为付出较多而获得利益较少,认为联盟内部利本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理益分配?#36824;?#20174;而产生消极?#25191;?#30340;心理,影响到战略联盟的?#20013;?#20581;康发展。还有一些成员企业对自身的付出与利益方面的认识和预?#26469;?#22312;不真实、不客观和不准确的情况,?#31508;导?#21033;益低于预期利益时则会滋生不满和懈怠情绪,不利于成员企业间的协作。


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<![CDATA[企业战略思维下产品规划提升方向的探索]]> Thu, 21 Jul 2016 02:46:28 GMT 企业战略思维下产品规划提升方向的探索

一、产品规划
  产品规划(product planning)概念最早见于1948年美国营销协会。但到目前为止,学术界对产品规划并没有一个公认的?#38750;?#23450;义。各种研究对其共性的认识是:产品规划阶段为决定新产品开发方向的前端位置,对新产品开发的成败起着决定性的作用。
  在?#23548;?#24037;作中,产品规划的任务是在满足政策法规的基础上,通过对?#38469;?#21457;展和市场需求的动态研究,系统寻找和选择有前途?#21335;?#30446;作为开发对象,进而明确开发目标和要求,并制定企业产品开发的近期和远期计划。由此可见,产品规划是一个跨多学科领域的综合性研究,目前?#24418;?#19968;个规范的框架体系和一套科学的方法体系予以支撑。
  一般地,国内整车企业的产品规划业务主要分为产品中长期规划和项目策划两部分内容。经过多年的经验积累,项目策划业务已经形成比较成熟的工作流程和模式,业务内容虽然根据企业情况有所不同,但主要包括目标人群、产品概念、产品卖点、产品竞争力目标、配置、价格等方面的研究与制定。对于产品中长期规划,国内研究领域集中在方法论上面,主要是将传统的战略投资分析方法应用于中长期规划上,如SWOT分析、STP理论、投资组合理论中的定向政策矩阵或业务筛选矩阵等。
  二、现阶段产品规划及其局限性
  目前,整车企业的产品规划思?#20998;?#35201;源自20世纪80年代的竞争战略理论。基于这一思路,在进行产品规划?#20445;?#38656;要对宏观经济、社会人文、法律法规、?#38469;?#30340;发展和市场(消费者)需求有一个比较全面的预测,根据市场发展选择有吸引力的市场投放产品,并根据企业自身能力采取有利的战略方向,采取有效产品的策略,确保产品投放为企业带来收益。
  企业在制定产品策略时通常有两个方向,《0到1》的作者彼得·蒂尔将其归纳为垂直进步和水平进步的问题。水平进步是在既定的产品标准维度上不断改良,如人们熟识的诺基亚手机在苹果手机出现前的发展路线。但在他看来,?#25381;写?#30452;进步才能使社会进步和富足,就像苹果第一代手机上市前,人们从未想到过智能手机给我们带来的便利一样。然而,按照他的理论,在传统整车企业实现垂直进步可行性并不大。
  三、价值网模型下产品规划的提升方向
  相对于价值网,目前国内整?#23548;?#22242;与成员公司间更多是价值链的方式,因而很难做到低成本与高质量兼得。
  价值网模型最早由PrabakarKathandaraman和David T. Wilson在“The Future of Competition:Value-creating Networks”(2001)中提出。其体现着一?#20013;?#30340;战略思维:以顾客价值为核心的竞争战略,以紧密合作为基础的双赢竞争策略,以塑造核心能力为主要手段的成员公司成长途径。
  以上三个战略都可以在整车企业产品规划中有所体现。首先,在价值网模型思路下,产品规划更需要围绕顾客需求,?#23454;?#31361;破企业资源和企业部门间的职能限制,开展从产品到服务的一体化规划,而不是只停留在产品层面的方案。目前,整车企业与互联网企业的合作就是对顾客需求的有效补充。其次,形成产品规划业务的核心能力,这对取得网络控制权和稳定网络成员间?#21335;?#20114;关系至关重要。
  四、构筑产品规划核心能力
  在价值网大环境下,掌握核心能力将直接决定企业在价值网中的控制权。在笔者看来,产品规划的核心能力主要分为两部分内容:一是对未来趋势和机会把握的准确度;二是产品概念创新能力。下面笔者将围绕这两部分内容分别展开阐述。
  (一)提升把握未来趋势和机会的准确度——客户需求研究
  在把握市场趋势和机会的时候,整车企业一般会采取基于产品和市场数据的市场细分分析方法,因为这种方法的好处显而?#20934;?#20294;是,这样的分析方法很容易落入以产品开发为导向的思维方式。并且,细分市场特征难以与客户特征长期稳定对应,这就使得产品规划阶段的市场机会难以与后期的目标市场相对应。
  因此,目前国内整车企业越来越重视客户需求研究方面的工作,基本的思路是基于大样本调?#24615;际?#25454;,将客户分为若干类,并用关键词贴上标签,预测族?#20309;?#26469;变化趋势,从而把握客户对产品需求的趋势。
  笔者认为,以上方法对把握客户需求趋势准确度还存在不完善的地方,主要原因是:第一,大样本和传统调研对象是目前的客户,以目前需求去预测未来需求本来就存在需求变化速度不同带来的误差;第二,即使用数据分析模型对未来客户需求进行预测,但缺乏人文和社会变化对客户价值观影响的深层次原因的洞察,同样难以对客户有较全面的了解。
  另外,随着“互联网+”时代的到来,丰富的大数据资源让规划人员对客户需求方面产生遐想。但不久后我们发现,大数据无法探究和洞察客户的内心。
  因此,在客户需求研究的方式、方法上,笔者建议借鉴国外跨国集团的经验,除了提升内部分析能力外,还要组建“产学研”联盟,并形成包括行业协会、学会、咨询机构及同行的价值网络,形成相对稳定的研究体系。
  (二)强化产品概念创新能力
  克里斯汀森(Clayton Christensen)和日本组织学家野中郁次郎都认为,创?#30053;?#20110;能准确地预测人们用以评价产品的标准的变化。
  克里斯汀森在其代表作中区分了两种创新:?#20013;?#24615;创新(sustaining innovation)和突破性创新(disruptive innovation)。他认为?#20013;?#24615;创新是可以依靠良好的管理氛围产生的,但突破性创?#30053;?#19981;能。诚然,在?#23548;?#24037;作中,我们虽然?#20013;?#38024;对客户群体做研究,并不?#31995;?#32047;积对客户的?#29616;?#20294;这些工作的结果却只是理清现有客户需求或者量化现有客户对产品的评价标准,对产品突破性创新却见效甚微。这其?#23548;?#25509;印证了克里斯汀森有关“创新者的两难困境”的思想。
  这里借助克里斯汀森和野中郁次郎关于创新的主要思想,为构建整车企业突破性创新能力提供参考。
  首先,野中郁次郎认为产品概念的创新主要体现在价值差异化。他强调产品系统的多样性,创新是群策群力的结果。
  其次,克里斯汀森发现,那些在突破性创新领域及时?#19994;?#33258;己位置的主流企业通常会建立一个自主的组织,该组织负责组建一个围绕突破性创新的独立事业部门。这种组织不受主流企业客户的左右,是针对需要突破性产品的客户服务的。
  最后,克里斯汀森和野中郁次郎同时强调组织规模对创新活动的影响。克里斯汀森发现有些大型的企业能在新市场上占据有利位置,是因为它们将突破性产品商业化的责任下放给规模恰好跟目标市场匹配的一个组织。
  五、结语
  本文围绕产品规划,基于价值网战略生态理论对产品规划提升方向作出初步摸索:第一,围绕顾客需求,?#23454;?#31361;破企业资本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理源和企业部门间的职能限制,开展从产品到服务的一体化规划;第二,在产品规划业务中形成核心能力。其后,针对产品规划核心能力的提升给出进一步建议:在深化客户研究方面,组建“产学研”联盟并形成相对稳定的研究体系;在强化产品创新能力方面,建议企业内部群策群力,建立独立事业部门和?#23454;?#25511;制组织规模。

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<![CDATA[电力企业战略人力资源管理目标及过程控制]]> Sat, 18 Apr 2015 13:16:40 GMT 电力企业战略人力资源管理目标及过程控制

  电力企业为了能够实现预期的目标,必须采用一系列有计划、具有战略意义的人力资源管理活动。只有建立与国?#24335;?#36712;的标准的管理模式,才能为电力企业的未来发展奠定坚实的人才基础,只有这样电力企业在未来激?#19994;?#22269;际竞争中,才能获得优势,永远立于不败之地。
  1电力企业战略人力资源管理的必要性
  1.1人力资本可以促进经济增长
  积累大量的人力资本有助于提高广大劳动者的综合素质,同时有助于提高劳动质量,劳动素质和劳动质量提高以后,必将使产出增多,从而拉动经济快速增长。高存量的人力资本还可以提高外资的利用?#30465;?#31532;二次世界大战结束以后,原有的世界格局被打破,日本作为战败国也开始进行自我发展,?#31508;?#30001;于美国的支持和帮助日本引进了大量的外国资本,取得快速的发展,相反一些发展中国家虽然也引进了许多的外国资本,但却没有获得发展。究其原因就是因为每一个国?#19968;?#32047;的人力资源有所不同,发展中国家起步比?#31995;停?#25945;育相对落后,没有足够的能力对外国资本进行消化。日本虽然在第二次世界大战中战败,经济受到了重创,然而由于日本丰富的人力资源没有被破?#25285;?#25152;以他们能够将外国资本轻易消化,使本国经济得到了快速的?#25351;?#21644;发展。战略人力资源管理对经济的增长作用还可以从其他方面进行体现,比如可以提高对新?#38469;?#30340;吸收和应用能力,创新新?#38469;酰?#20419;进?#38469;?#25913;革发展。战略人力资源管理一直强调战略匹配,这就要求人力资源管理组织能够为电力企业的发展提供优秀合适的人才。通过对员工的培训,提高员工的?#38469;?#21644;知识水?#20581;?br />  1.2人力资源管理可以提高组织绩效
  战略人力资源管理与组织战略目标相互联系,这种联系是一种动态的且连续的联系。战略人力资源管理在组织活动中一直履行核心智能,能够为电力企业的发展提供人力资源上的帮助,能够促进组织战略更快更好地实现,好的战略人力资源管理政策会对电力企业员工产生很大的影响,有助于提高组织绩效。
  1.3利益相关人员需要获得竞争力
  ?#27605;?#25105;国的社会主义市场经济发?#36141;?#36805;速,在市场经济体制当中,由股东、银行、员工等相关利益群体组成了一个彼此相互联系的经济组织,电力企业在从事经济活动当中必须兼顾各个利益群体的利益,因为电力企业未来的发展离不开这些利益群体的支持。在这激?#19994;?#24066;场竞争当中,电力企业要想获得竞争优势,就必须与这些利益共同体结成利益联盟,相互进退、共同合作,只有这样才能保证竞争优势,获得更多的经济效益。
  2电力企业战略人力资源本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理管理目标及过程控制
  2.1战略人力资源规划和电力企业战略相优化整合
  战略的形成离不开战略人力资源规划,因为战略人力资源规划对于分清楚人员能力差异以及充分利用剩余人?#26412;?#26377;重要的作用。战略人力资源管理有如此重要的作用引起了电力企业的广泛重视,战略人力资源管理与很多组织都有关联,所以不会出现对有差别的问题而采用同样的方式进?#20889;?#29702;?#21335;?#35937;。如果组织目标不够明确的话,将很难在员工和管理者的心中建立责任感意识。要想使战略人力资源管理能够在电力企业的发展中发挥重大的作用,则必须在战略实施的初期就要与战略管理结合在一起。管理层必须要清楚人才对于电力企业发展的重要性。要有计划地将人力资源管理包含进来,这样不仅有助于电力企业的长远发展,而?#19968;?#20026;电力企业的发展增加动力。
  2.2人员配备
  在战略人力资源管理中要合理配备人员,要根据岗位需要进行人员选拔,人员配备这项工作在战略实施中占据着非常重要的地位。在公司发展进程加快的时候,需要管理人才进入管理岗位。战略人力资源管理需要对所需人才进行充分的估计,电力企业的发展需要什么样的人才,需要多少人才都要提前进行预测。同时选拔的人才必须要满足公司发展的需要,实在不行的话要提前制定人员分配方案,如果人员不够分配要进行新人招聘。在施行战略人力资源管理的过程中可以开发系?#24120;?#20026;每一个员工制定发展规划,以为电力企业未来发展需要人力资?#21019;?#22791;。
  2.3人员选拔战略
  战略实施非常重要的一个点,就是要将合适的人放在合适的位置上。要根据公司发展的战略要求来挑选总经理、?#24330;?#35009;和分部?#24330;?#35009;,在进行公司高层选拔的过程中可以依据工作经验、教育背景和个人能力进行选拔。要想将人员与战略要求结合在一起就应该依据候选人的背景进行选拔。比如,如果是基于公司的长远发展和提高公司的核心竞争力,那么就应该选拔具有专业背景且具有相关经验的经理人,这样他会在战略实施的过程中发挥非常重要的作用。通常情况下,我们都是在讨论电力企业的CEO或者是总经理,但是他们不是电力企业战略实施的唯一因素。要创建与战略实施相适应的高素质团队,运用团队的力量来管理公司的业务。
  2.4雇员发展
  公司未来发展离不开大量的人才,而人才的主要来源是现在的雇员。为了满足未来发展对于人才的需要,公司应加大投资来满足雇员发展的需要。对员工进行培训可以与战略实施进行有机结合,按照战略实施?#21335;?#20851;要求,进行新技能和?#38469;?#30340;培训。雇员发展的范围其实很广,涉及雇员文化价值观的提高,涉及教授雇员掌?#38556;?#36827;的通信设备来改善服务等。还可以开展其他形式的雇员发展活动,比如培训新产品服务方式,培训驻海外人员语言交流能力等。帮助员工制定未来职业规划从而激发员工工作的积极性,同时还能满足公司未来发展的需求。
  2.5从事务性转向战略性
  电力企业人力资源管理必须进行战略转移,要从事务性转向战略性。在转移的过程中要做好以下三个方面:第一个方面就是不能太受局限,局限于具体事务的管理,必须立足于电力企业的长远发展。第二方面是人力资源管理不能只关注电力企业的?#27605;?#21033;益和短期利益,应该把目光放得长远一些,注重人力资源管理所带来的长期效应。第三个方面是人力资源管理部门不仅要执行电力企业战略,还要制定电力企业战略,要积极参与到电力企业战略的制定与执行当中去,要重视对员工的培训和开发。在这里要特别强调,人力资源管理进行战略转移,不是不重视具体事务,而是在管好具体事务的同?#20445;?#36824;要进行战略性管理。
  3结论
  战略人力资源管理主要有两方面的意义,一方面是理论意义,它突破了原有的人事管理理论,创新发展了新的人力资源管理理论。另一方面是?#23548;?#24847;义,战略人力资源管理对于提升电力企业的核心竞争力具有重要的作用。战略人力资源管理能够帮助电力企业获得持久的优势地位,从而使电力企业在市场竞争中处于不败之地。

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<![CDATA[市场营销战略与企业战略间关系初探]]> Sat, 18 Apr 2015 13:16:05 GMT 市场营销战略与企业战略间关系初探

  市场营销战略在传统的观念中,是属于企业战略中的子战略,但随着社会经济的不断发展,这种关系也逐渐的发生了变化,众多企业案例表明,在当今企业中,市场营销战略在企业战略中的地位也越来越突出,并直接影响到了企业战略。因此,市场营销战略已经成为了企业获取成功的重要因素,加强企业市场营销战略和企业战略之间关系的研究具有重要意义。
  1 市场营销战略和企业战略相关概念分析
  1.1 对市场营销战略内涵的分析
  市场营销战略就是企业销售部门根据相关的战略规划和部署,在对企业外部资源和内部资源综合考虑的基础上,制定的市场营销计划,并对制定的市场营销计划进行实施,在实施的过程中对计划进行监督和控制的过程。市场营销计划包括多个方面的内容,价格策略、产量策略以及营销渠道和促销策略等。市场营销战略计划的制度过程是一个相互的过程,也是一个反?#21019;?#36896;和的过程,从长远的角度来看,市场营销战略主要具备五个特点,即把拓宽市场、创造客户作为目的,立足于市场调?#23567;?#20102;解市场中产品的需求情况和供应情况,了解竞争对手并制定相应的战略计划,重视对市场战略计划的监?#20581;?#23454;施、改进,其原则是以结果为导向[]。
  市场营销战略可以帮助企业协调好各种活动,一个合理的市场营销战略计划可以使企业在激?#19994;?#24066;场竞争环境下长远的为企业目标服务。首先,企业市场营销战略计划的制定,可以让企业内部员工形成明确的思想,有了明确的奋斗目标,有利于企业实现对现有资源的充分利用,从而给企业目标的实现奠定基础;其次,企业战略目标的制定,还可以给企业带来更多的合作伙伴,促进企业进一步发展;最后本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理,企业通过市场营销计划,可以了解市场中客户的?#23548;市?#27714;,有效的留住客?#30784;?br />  1.2 对企业战略内涵的分析
  企业战略计划的制定主要是企业在面临激?#19994;?#24066;场竞争?#26041;?#19979;,为了保企业取得长期的发展和进步而制定的总体性谋划。近年来,随着经济全球化,区域经济一体化进程的加快,国际竞争也日益激烈,企业要想在激?#19994;?#22269;际市场中取得进步,站稳脚跟,就要加强对企业战略计划的制定。企业战略计划在本质上就是保证企业赢得竞争,获得更多利润的途径和手段。
  2 市场营销战略和企业战略之间的传统关系
  一般?#27492;担?#20225;业市场营销战略的制定都是围绕企业整体的战略计划进行的,因此,在传统的观念中,认为市场营销战略只是企业战略的一个分支,是企业战略的一部分。这种传统的观念认为只有企业制定了战略计划,才能制定相应的市场营销战略计划。很多企业在制定营销战略计划的时候,都是从企业持久发展的角度来制定的。这种从上而下的企业战略计划制定方式,使得企业的营销部门在制定营销计划的时候,市场营销目标和市场营销战略只能围绕着企业战略计划来制定,企业战略计划在市场营销战略计划的制定中有着主导作用。由于这种传统的观念存在,使得企业市场营销战略计划和企业战略计划之间存在一种被包含于的关系,企业制定出来的营销战略计划存在一定局限性,制约了企业的发展。在这种情况下,企业营销战略计划不能很好的适应市场需求,使得企业逐渐的丧失客户资?#30784;?br />  3 市场营销战略和企业战略之间?#21335;?#20195;关系
  市场营销战略是根据客观条件而改变的,在企业实现目标的工程中,市场营销战略在其中的作用也越来越突出,市场营销战略计划的制定,也逐渐的拍拖了企业营销战略计划的影响,更加重视市场和客户的需求,把市场和客户作为市场营销战略计划制定的导向,改变了传统观念中自上而下的的战略计划制定模式,转变为自下而上的模式,从而构成了新型的逆向关系。
  企业的战略层次和职能之间是各不相同的,在传统的观念中,企业营销战略计划只是企业整体战略计划中的组成部分之一,虽然市场营销战略计划不能完全替代企业营销整体战略计划,但是随着市场经济体制的不断完善和发展,市场营销战略计划也会企业战略计划的制定打下了坚实的基础[]。在世界五百强里面,沃尔玛和海尔等公司都是以企业战略获取胜利的,但这些企业的成功都离不开企业营销战略计划。这就要求现代企业在制定企业战略计划的过程中,要把市场营销战略计划作为导向,从国际市场形势出发,提高企业战略计划的可行性、科学性以及合理性。同?#20445;?#24066;场营销计划还对企业战略计划的实施具有推动作用。从当前企业的发展形势来看,企业战略计划中也逐渐凸显出市场营销战略计划的核心地位,市场营销计划和企业战略计划之间的关系已经从以前的上下关系逐渐转变为自下而上的关系,二者是相互影响、相互?#35272;?#30340;关系,对企业的发展都具有举足轻重的作用。
  4 总结
  总而言之,企业战略计划关注的重点是如何实现企业的目标,企业制定起合理的战略能够让公司员工明确分动的目标,实现对企业资源的合理利用。随着市场经济体制改革的进一步完善,企业营销战略计划在企业战略中的核心地位也越来越突出,在现代企业中,二者的关系就是一种相互影响和相互促进的关系。

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<![CDATA[企业战略性绩效评价的新系统]]> Sat, 18 Apr 2015 13:15:32 GMT 企业战略性绩效评价的新系统

  一、传统绩效测评系统的?#27605;?br />  传统的经营业绩评价主要依据财务报告资料,根据其揭示的指标来分析评价。但是,随着社会经济的快速发展,特别是在知识与信息日趋重要的新经济时代,传统的财务会计信息面临严峻的挑战,同?#20445;?#36130;务指标评价体系所存在的?#27605;?#20063;日益显露出来,主要表现在以下三个方面:
  1、忽视对企业可?#20013;?#21457;展能力的评价
  传统的经营业绩评价过分地重视和维持短期财务结果,助长了企业经营者急功近利思想和短期投机行为,以至于企业在短期业绩方面投资过多,而在长期的价值创造方面投资过少。
  2、忽视与外部相关利益主体的关系
  传统经营业绩评价所描述的是过去的财务状况,这对工业时代的公司?#27492;?#26159;足够的。然而,信息时代的企业要投资于顾客、供应商、雇员,只有这样,它们才能完成创造未来价值的行程,对于指导和评价这一行程?#27492;担?#20256;统业绩评价捉襟见肘。
  3、忽视企业经营过程的总体研究评价
  传统经营业绩评价过分注意企业财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素,忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而,?#26412;?#20105;环境越来越需要经理们重视和进行经营决策,仅仅依靠传统经营业绩评价方法已经显得明显不足。
  鉴于以上?#27605;藎?#35201;求推出一种全方位评价经营业绩的体系——平衡记分卡。
  二、平衡记分卡的基本思想
  平衡记分卡是美国著名管理会计学家卡普兰在 20世纪 80年代提出的企业业绩评价系?#24120;?#20854;特点是用财务指标与非财务指标相结合评价业绩。
  平衡记分卡,是一种战略性人力资源管理思想和指导方法,就是说,在我们制定企业的战略发展指标?#20445;?#35201;综合考虑企业发本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡,不能只关注企业的财务指标。具体内容如下:1.企业的战略目标,是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的;2.企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标,是由企业的战略目标分解得到。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面?#28023;?)短期与长期的平衡:企业的目标是获取最大利润;企业的建设要获得?#20013;?#30340;收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光,合理的调节企业长期行为与短期行为的关系,从而实现企业的可?#20013;?#24615;发展。(2)财务与非财务的平衡:尽管利润是企业的最终目标,但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善,企业的战略才能得到实施。(3)指标间的平衡:在指标设置的权重上应该一视同?#21097;?#32780;没有偏向。在这方面,跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的,所以倾向性很强;而BSC是长期的战略评估,所?#21592;?#39035;要协调发展。
  其基本思想主要包括以下四个方面:
  1.财务方面
  在平衡记分卡中,财务指标是很重要的一部分,平衡?#24378;?#30340;财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。
  2.客户方面
  客户方面可供选择的衡量指标包括?#28023;海?)市场份额(2)客户保持率(3)客户获得率(4)客户满意程度(5)客户获利能力。前述四个指标是企业从客户处获利的基础,但并不能保证企业能够一定能从客户处获利。企业不仅希望得到对公司满意的客户,更希望获得有利可图的顾客。
  3.内部经营方面
  (1)创新阶段。创新阶段就是产品的设计和开发阶段。可供选择的评价指标:新产品在销售额中所占比例、专利产品在销售额中所占比例等。(2)经营阶段。经营阶段指的是从收到客户定单到向客户出售产品和提供服务的过程。这一阶段强调向客户及时、有效、连续地提供产品和服务。(3)售后服务阶段。售后服务阶段是企业内部经营过程的最后一个阶段。售后服务阶段包括提供担保、对产?#26041;?#34892;修理和帮助客户完成结算过程等服务。4.学习和成长方面。客户和内部经营是企业实现目标、取得成功的重要方面,企业现有生产能力与实现业绩目标所要求的生产能力之间往往存在较大的差距,为了缩小这些差距,保证上述两方面目标的实现,企业必须在平衡记分卡中确定学习与成长方面的目标和评价指标。
  三、平衡记分卡与企业战略管理
  平衡记分卡提出后,得到企业家和管理学?#19994;?#39640;度关注和普遍赞誉,很快被一些企业成功应用在企业绩效评价体系中,成为企业绩效考核指标制定的指导和基础。目前,在国内开?#38469;?#21040;高度重视,那么,使用平衡记分卡给企业管理带来哪些好处呢?1.由于把员工的日常工作,与企业战略目标建立一个自然的联系,企业的战略目标的实现就有了保障。2.由于企业的员工知道自己日常所做的工作,是在为实现企业的战略目标作?#27605;祝?#21592;工会比较有成就?#23567;?#26041;向?#26657;?#25552;高了员工的工作热情。3.分解指标的过程,是一个高效的双向沟通的过程,提高了企业的凝聚力,加强了员工对企业的认同度,也就降低了人才流失。4.企业最高领导者,通过平衡记分卡的体系,方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。5.企业的绩效?#35745;?#25351;标制定中会发?#25351;?#20010;部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。6.平衡记分卡能帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题,改善企业的管理水平
  平衡记分卡是把企业的战略与一整套财务和非财务指标联系在一起的手段,是进行战略管理的基石。建立平衡记分卡,明确了企业的远景目标,能协助管理人员建立一个得到大家认同的远景和战略,并将这些远景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标,确保组织各个层面了解长期战略,驱动各级部门采取有利于实现远景和战略的行动,将部门和个人目标与长期战略相联系。作为企业管理人员,可以相互联系,相互补充,围绕企业战略建立完整的因果关系链条,贯穿于平衡记分卡的4个方面,这条因果关系链条的最终目标和结果就是实现企业战略。
  任何方法的运用都有其局限性,平衡记分卡也不例外。卡普兰在创建平衡计分卡的时候,所针对的是一般企业,提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在?#23548;?#24212;用中,管理者必须结合企业自身的情况,?#23454;?#30340;加?#21592;?#36890;。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上,也并不是所有企业都只有这四个方面。比如品牌建设、风险监控、环境变化等等。所以在?#23548;?#20013;,凡是有利于企业建立长期优势、稳定发展、实现长期目标的方面,都可以予以考虑并制定衡量指标。完全照搬前人的思想,往往只会成为自己前进的障碍。平衡记分卡在变化中灵活运用是制定企业战略成功的关键。

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<![CDATA[企业战略、人力资源管理系统与企业绩效关系的研究]]> Sat, 18 Apr 2015 13:14:56 GMT 企业战略、人力资源管理系统与企业绩效关系的研究

  21世纪是知识经济时代,人力资源逐渐成为企业竞争的支柱力量,并且随着时代经济的发展,市场竞争日益激烈。企业要想在市场竞争中占得一席之位,就必须重视人力资源管理系统的构建,明确人力资源管理系统和企业绩效之间的关系,提高员工能力。除此之外,企业需要依据企业战略来确定人力资源?#23548;?#27963;动,以此来促进企业绩效的整体提高;同时我们还要掌握企业战略与人力资源管理系统的交互作用。因此我们要不断探索企业战略、人力资源管理系统对企业绩效产生的影响,并对此进行深入地研究和分析。
  一、人力资源管理系统和企业绩效的关系
  人力资源管理系统主要分为两大类型,一类是以资源为基础的,另一种是以控制为基础的。这两种人力资源管理类型有着明显的区别,所谓的资源型人力资源管理主要是提高企业内部员工的职业能力来提高企业的市场竞争力;市场型人力资源管理则是招聘、培训外来企业员工来增强人力资源优势。当前,资源型人力资源管理系统通常表现为培训机会较为广泛、晋升明显、存在高度的工作保障、绩效体系和酬薪体系的分别以员工的发展、能力为着眼点。而市场型人力资源管理系统提供的培训机会比较少,本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理工作保障条件也不如前者,另外其薪酬体系的制定以市场为参考依据。除此之外,以控制为基础的管理类型比?#29616;?#35270;企业员工的工作行为,对员工的要求标准较高。同?#20445;?#23427;还可以分为过程导向型和结果导向型两种类型。过程导向型系统通常具有明确的工作设计、薪酬体系以效率为导向,绩效评定以控制为基础,结果导向型系统奖励较多,并且都是长期的,员工参与情况也很良好。
  随着对人力资源管理系统研究的不断深入和发展,Lepak和Snell提出了?#20449;?#31995;?#22330;?#24066;场系?#22330;?#25511;制系统及其合作系?#24120;?#36825;四种系统都是依据企业员工的能力来划分的,不同的类型有着不同的特征。另外,根据已有的研究显示,人力资源管理系统对企业绩效有着明显的影响,其表现如下:高绩效或者高参与的人力资源?#23548;?#27963;动能够促进企业绩效,有时还能提高企业财务绩效。还有一种研究认为,当内部高度一致的?#23548;?#27963;动形成人力资源系统的时候可以产生极高的企业绩效,对其发展具有积极意义。
  二、人力资源管理系统与企业战略
  根据Porter的研究理论,我们可以得知企业战略一般分为成本领先战略、差异化战略及集中性战略,之后又有人提出了成本型战略、创新型战略和质量型战略,并成功地建立了与之相符的人力资源管理系?#22330;?#21518;者是建立在前者的基础上的,其分类标准略有差别。创新型战略要求能够及时掌握市场需求,需要极高的创新能力和反应能力,因此要采用?#20449;?#22411;的人力资源管理系?#24120;?#25193;展培训和?#22303;?#26426;会,强化对员工的?#20449;怠?#36136;量型战略要求合作和共享,强调集体意识。成本型战略主要是减少或避免不必要的成本损失,尽可能实现成本最小化,因此比?#26174;际?#21644;规范员工的行为。因此我们可以明白不同的企业战略类型有着不同的要求,所以,企业应该根据不同的企业战略来选择不同的人力资源管理系?#24120;?#36825;样才能提高企业绩效。
  三、人力资源管理系统与企业战略的交互作用
  人力资源管理系统如果和企业战略具有较高的契合度,那么就会在很大程度上降低员工的流动情况,还能提高企业生产力和核心竞争力,除此之外还会对企业的财务绩效产生积极的影响。理论证明,人力资源管理系统与企业战略存在着交互作用,并且这种交互作用能够对企业绩效产生深刻的影响,也就是说与企业战略相契合的人力资源管理系统能够更好地促进企业绩效的上升和提高。
  四、结语
  人力资源管理系统和企业战略都会对企业绩效产生一定的影响,如果人力资源管理系统与企业战略的类型相契合,符合战略的要求,便会积极地提高企业绩效。因此,我们要明确人力资源管理系统的概念和内容,并在此基础上了解企业战略的类型和要求,尽量提高两者之间的契合度,使之满足其需求。除此之外,我们还要熟练掌握并应用人力资源管理系统和企业战略之间的交互作用,?#21592;?#20026;提高企业绩效奠定良好的基础。

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<![CDATA[有关跨国企业战略联盟的研究综述]]> Sat, 18 Apr 2015 13:14:04 GMT 有关跨国企业战略联盟的研究综述

  随着经济全球化的发展和?#38469;?#19981;断的?#25307;略?#24322;,国际市场竞争愈演愈烈,为了应对不?#26174;?#21152;的各种风险,跨国公司的全球经营战略有了新发展——跨国企业战略联盟应运而生。从20世纪80年代开始,各个跨国企业都在积极地寻找合作伙伴以建立战略联盟来应对日益激?#19994;?#24066;场竞争,以期在世界市场中占有一席之地。
  1 跨国公司战略联盟的定义与类型
  1.1 跨国公司战略联盟的定义
  综合各篇文献,跨国公司战略联盟的定义基本有以下几种:
  (1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出:“联盟是这样一种久期协定,即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。”
  (2)John Dunning没有给出具体的释义,不过他描述了战略联盟采用股权共享的方式,如合并、共同出?#24066;?#24314;,同时也包括共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
  (3)David Teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③?#38469;?#30340;互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
  1.2 跨国公司战略联盟的类型
  (1)P[?]Ghemawat和C.K.Prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的?#26041;?#24046;异,把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
  (2)美国学者Bernard L.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度,将跨国公司战略联盟分为四类:①非正式合作:企业协作,但不存在契约。②契约性协议:企业联合进行研发,生产和营销活动。③股权本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理参与:跨国公司在其上?#20301;?#19979;游企业中参股,目的在于确保整个价值链的协作关系。④合资:跨国企业通过不同比例的出资,在分享利润的同时也承担相应的风险。
  (3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多,包括新建合资企业、生产?#26041;詵职?#29983;产协作、合作研发、勘探协议等。
  2 跨国企业战略联盟的理论基础和形成原因
  2.1 跨国企业战略联盟的理论基础
  有关跨国公司战略联盟的理论基础,最主要的有三个理论,分别是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
  (1)价值链理论
  价值链的概念是Michael E.Porter提出的,他认为企业产生价值的过程?#19978;?#20998;为互不相同但又相互关联的增值活动,这些活动可以用一个“价值链”来表?#23613;?#29702;论揭示了跨国企业与企业之间的竞争不是单一?#26041;?#30340;竞争,而是整个价值链的竞争。曾竞方与袁开坤均认为战略联盟是企业从事价值活动的关联与整合,联盟的生产基于企业合作产生的价值大于企业独自进行生产经营活动所产生的价值。
  (2)交易成本理论
  Ronald Coase在其20世纪30年代发表的《企业的性?#30465;?#19968;文中提出了“交易费用”。Oliver Williamson把决定交易成本的因素分为:①契约人的行为假设:企业是有限理性的,在面对环境的不确定性、复?#26377;允?#23384;在机会主义行为倾向。②交易过程的三个维度:a资产专用性。指一种资产被特定用于一种生产?#26041;冢?#22914;果转于他用,则会为企业带来负面影响。b交易的不确定,即交易的风险。包括可预见并可避免的风险,也包括那些不可预见的交易损失,为了补偿这种损失则需要较高的交易成本。c交易?#24503;省?#22914;果企业之间存在大量的正常交易,那么一个特定的安排会有效降低交易成本。
  (3)基础资源理论
  陈睿、曾竞方、牟岚等各自在所写论文把基础资源理论作为跨国公司战略联盟理论基础的一个独立分支。该理论认为战略联盟源于企业间资源一体化。Eisenhardr,Schoonhoven将联盟看作是“由战略性资源需要和社会资?#21019;?#36896;的机会所共同推动的合作关系”。
  2.2 跨国企业战略联盟的理论形成原因
  (1)内部
  ①实现规模经济。战略联盟可以更有效利用和组织各种资源,提高生产效率,降低成本,从而达到规模经济。②?#38469;?#30340;共享与互补。由于各跨国公司所拥有相关?#38469;?#19981;一样,战略联盟内部可进行重新分配?#38469;?#21147;量来进行研发活动。③协同效应。包括经理人协同效应、研发协同效应、财务协同效应等。使得战略联盟中的企业呈现1+1>2的状态。
  (2)外部
  ①全球经济一体化。经济和金融的全球一体化使得各国企业所面临的市场成为一个全球市场。②科学?#38469;?#30340;发展。科技的发展使得产品的研发与销售已经超出了单一企业的能力范围。③非关税壁垒。现阶段非关税壁垒成为各跨国企业面临的的最大贸易障碍,跨国企业可以在联盟内部来完成壁垒内的资源转移,从而避开非关税壁垒。
  3 跨国公司战略联盟的主要特征
  3.1 竞争与合作并存
  战略联盟不以对抗性为原则。合作伙伴拥有特殊竞争优势,即联盟内部伙伴可以集聚与分享?#38469;?#19982;资?#30784;?#32852;盟应围统一战略目标而合作。
  3.2 平等协同性
  战略联盟是不同于子母公司那样的隶属关系。联盟内的跨国企业是将各自的优势协同共用,在契约精神的基础上资源共享,优势协同,即是一种建立在合作条文上一?#21046;?#31561;协同的关系。
  3.3 以高新?#38469;?#20026;战略目标
  张志元在其论文中认为现阶段许多跨国公司战略联盟的战略目标指向高科技领域。高新?#38469;?#30340;战略联盟流行于生物制药和IT等领域中,占领科技创新制高点也是20世纪80年代以来跨国企业缔结战略联盟的首要目的。


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<![CDATA[企业战略绩效评价模式研究述评]]> Sat, 18 Apr 2015 13:13:25 GMT 企业战略绩效评价模式研究述评

  一、引言
  著名的管理大师德鲁克说:“如果你不能正确的评价,你就无法正确的管理”。纵观成功企业的发展历程,卓越的绩效评价扮演着相当重要的角色。而模式一词,其实质是按照一定的目的和要求选择具体的、客观的标准样式。据此,企业战略绩效评价模式是指结合企业战略,综合考虑企业内外部环境及企业自身运行规律,选择特定的标准样式,综合、全面、动态地衡量战略目标,并进行有效控制的过程。基于企业战略绩效评价价值指标的视角,本文将战略绩效评价大体可以分为三种模式:平衡模式、棱柱模式和共生模式,并分别进行阐述和分析。
  二、企业战略绩效评价模式
  1.平衡模式
  企业战略绩效评价平衡模式,以战略目标的实现为导向,注重协调企业经营活动各个层面以及最?#31449;?#33829;成果之间的动态关系,其研究成果的典型代表是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的平衡计分卡(BSC),随后卡普兰和本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理诺顿二人又在BSC的基础上于2004年提出了战略地图,运用价值?#27492;?#24819;和企业资本准备度的概念,详细论述了BSC四个维度间的因果驱动关系,使绩效评价真正进入到战略性绩效评价时代。
  刘运国等人(2007)认为企业战略绩效衡量的核心在于企业经营战略、利润驱动因素与最终财务成果的有效配合,提出了四个维度的之间的逻辑关系,即通过提高员工素质和改善运营流程,提升顾客满意度并扩大市场份额,从而获得更好的绩效结果。尹建海等人(2008)结合企业?#38469;?#21019;新的特点,从顾客角度、内部流程、未来发展、公司财务以及社会生态五个维度,构建了增强?#25512;?#34913;计分卡(EBSC-IN)战略绩效评价框架。饶蓝等人(2009)将BSC和关键绩效评价方法(KPI)相结合,根据对企业价值创造核心流程的分析,构建了含有关键成功因素、关键成果指标和关键绩效指标三个维度的指标体系。
  在企业战略绩效评价平衡模式之下,学者的研究成果中通常存在两种不同的策略化应用。其一,如刘运国和饶蓝等人,将平衡计分卡和传统绩效评价相结合,利用EVA和KPI等方法的测评思路,确定衡量企业经营成果和价值创造流程的关键点,将组织的战略目标、经营管理活动与财务业绩有机统一起来,并以此构建平衡计分卡四大维度的具体指标。其二,如尹建海等人,根据企业具体的经营特点及战略目标,通过不同的视角,扩充企业战略绩效的评价维度,构建增强?#25512;?#34913;计分卡,并通过网络分析法或层次分析法确定不同指标的权重。
  2.棱柱模式
  企业战略绩效评价棱柱模式,强调以利益相关者价值最优化为导向,注重企业战略、流程和能力的同步协调,其研究成果的典型代表是安迪·尼利和克里斯·亚当斯于1999年提出的绩效三棱柱模型(Performance Prism)。它弥补了原有战略绩效评价系统过于偏重公司股东利益之?#27605;藎?#20197;利益相关方价值实现为最终目标。在各维度关系的认识上,学者们通常认为满足利益相关方需求是起点,获得利益相关方?#27605;?#26159;目标,战略是其需求满足的具体策略,流程是战略执行的制度保证,而能力是维系流程的支撑措施。
  姜英兵(2002)认为绩效评价的核心?#26041;?#26159;确定利益相关方诉求的满足程度,以及利益相关方对公司的反馈?#27605;祝?#36890;过战略的执行、流程的完善、能力的提升,将价值更加高效的让渡于利益相关方。王普查(2006)认为利益相关者之间的摩擦或导致企业价值的连续性损?#27169;?#20026;此应在战略绩效评价模式应以利益相关者价值最大化为基本目标,为此构建了包含供应商、流程、顾客、财务、创新与成长五个维度的企业战略绩效评价指标体系。卞继红(2010)根据利益相关方的特征,从利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者?#27605;?#20116;个维度对战略绩效评价指标体系进行了初步设计,通过层次分析法确定了各指标权重,运用功效系数法进行了综合评价。
  企业战略绩效评价棱柱模式最大的特点在于以利益相关方的满意和?#27605;?#20026;核心,强调利益相关方的价值诉求,为战略绩效评价提供了丰富的指标选择依据和评价框架借鉴。总体上而言,基于棱柱模式的企业战略绩效评价的研究成果较少,远不如平衡模式的应用丰富,主要原因在于棱柱模式在具体的操作过程中暴露出了衍生指标过多、非财务变量难以度量、指标选择标准不明晰等诸多问题。
  3.共生模式
  共生理论由德国生物学?#19994;?#36125;里于1879年首先提出,20世纪中叶以来,在社会科学领域得到广泛的应用。共生理论要求企业积极履行其社会责任,维护利益相关方价值,促进并维系和?#22330;?#20114;利、共赢的商业关系,实现企业可?#20013;?#21457;展,正逐渐被应用到企业战略绩效评价的?#23548;?#24403;中,成为一种全新的视角。企业与外界不断进?#24515;?#37327;、信息和物质的交换,形成了对特定利益相关方的社会责任,并衍生出一系列复杂的共生关系,评价企业战略绩效的核心,在于衡量特定共生单元在某一共生模式下对共生环境的适应程度。
  徐光华等人(2008)将企业战略绩效归纳为一个包含经营绩效、财务绩效、社会绩效三个部分的闭合绩效链条,形成相互驱动不断循环的“时钟模型”。李灿(2010)认为战略绩效评价的最终目标是观测企业的运行状况,促进企业同利益主体以及外部环境之间的动态均衡发展,因此从外部监督层、核心利益层、战略管理层三个维度构建评价体系。?#36153;?#32752;夫(2012)以共生理论为基础,从学习与创新、组织管理、客户关系等方面衡量经营绩效,从偿债能力、营运能力、盈利能力等方面考察财务绩效,从劳动就业、商业道德等方面考核社会绩效,构建了详细具体的评价指标体系。


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<![CDATA[管理学视角下利益集团对创业型企业战略选择影响的研究]]> Sat, 18 Apr 2015 13:12:36 GMT 管理学视角下利益集团对创业型企业战略选择影响的研究

  一、引言
  综合文献发现,当前国内外对利益集团的研究大多从政治学、经济学及法学三个领域着手。政治学者把利益集团看作是“为了争取或维护某种共同的利益或目标而一起行动的人”,代表人物有阿尔蒙德等人。经济学者把利益集团看作是“一个由拥?#24515;?#20123;共同目标并试?#21152;?#21709;公共政策的个体构成的组织实体”,代表人物有亚当·斯密等人。法学者把利益集团看作是“指望获得某些东西,它们或许是利润,或许是消费者保护。立法者想通过击败竞争对手、服务公众或增加个人财富而获取利益”,代表人物有耶林等人。但是鲜有学者从管理学角度来研究利益集团。在剖析了利益集团在政治学、经济学及法学中的界定后,笔者尝试提出管理学中的利益集团,即为了争取或维护某种共同利益,以一定方式组织起来、致力于影响组织决策的人或团体的集合。组织中的利益集团时刻影响着组织战略的选择。而对于面对着太多不确定性和挑战的创业型企业而言,这种影响恐怕更甚。本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理
  由于创业型企业能力和资源的有限性,决定了其只能选取某种战略,所以,对于创业型企业而言,正?#36153;?#25321;战略尤为重要。那么,对影响战略选择因素的分析也显得至关重要,因为它是战略选择的匹配和决策阶段的基石。同?#20445;?#32467;合创业型企业的特征对关键影响因素进行细分,从而选择适合创业型企业的战略。
  二、创业型企业战略选择的影响因素
  目前,学者?#21069;?#25112;略选择的影响因素主要定位于外部环?#22330;?#32452;织的学习能力、企业家能力、组织结构形式、企业文化、?#34892;勻现?#20869;外环境等。而对这些因素又可以划分为三大类,即外部环境因素、行业环境因素和内部环境因素。众所周知,外部环境?#32844;?#25324;宏观环境和微观环?#24120;?#19968;般前者包括社会文化环?#22330;?#32463;济环?#22330;?#25919;?#20301;肪场⒓际?#29615;境;后者包括资源环?#22330;?#31454;争环?#22330;?#24066;场需求以及直接的政策法令。行业环境中企业主要面临着来自潜在进入者、替代品生产者、购买者、供应者及现有竞争者五方面的竞争压力。不可否认,外部环境因素和行业环境因素都会对创业型企业战略的选择产生影响,但创业型企业对这些因素的控制能力或者影响能力几乎为零,只能随机应变,而内部环境因素相比较而言是企业可控的因素。所以,本文将着重分析内部各因素对创业型企业战略选择的影响。
  关于企业内部环境因素,笔者在前人研究的基础上增加了利益集团影响因素。即对创业型企业战略选择产生影响的内部环境因素包括利益集团、企业文化、组织学习能力、组织结构形式及感知?#29616;?#20116;种。尽管这些因素不能更加详细的描述创业型企业战略选择影响因素的内部环?#24120;?#20294;是从整个战略选择的影响因素的完整性上来讲,已经可以作为对创业型企业内部环境影响因素的衡量。
  三、内部环境因素对创业型企业战略选择的实证研究
  关于内部环境因素对创业型企业战略选择的实证研究,笔者采用模糊层次分析法。所谓的模糊层次分析法是对研究中出现的难以定量描述的问题所采用的有效的社会系统分析方法,是解决多因素的复杂系统的最佳方法。通过分析复杂系统的有关要素及其相互关系,简化为有序的递阶层次结构,使这些要素进行不同层次的分类,进而组成一个多层次的分析结构模型,然后进行各个层次之间?#21335;?#20114;关?#31561;?#37325;的两两比较,确定相对重要性。


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<![CDATA[试论怎样制定有效的企业战略]]> Sat, 18 Apr 2015 13:11:47 GMT 试论怎样制定有效的企业战略

  1何为企业战略
  企业战略就是企业的定位和取舍,通俗地讲就是经营企业?#21335;?#27861;。企业打算做什?#30784;?#19981;做什么,用什么方式做,在什么范围做,为什么人做?#21335;?#27861;就是企业战略。
  企业战略的起点、终点和灵魂:使命、愿景和核心价值观。
  使命是企业为什么而生,愿景是企业最终到达何处,核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。
  企业战略的主要内容有:产品定位、服务定位、市场定位、渠道选择、人才取舍、?#24335;?#26469;?#30784;?#36164;源选择、?#38469;?#36873;择、合作伙伴选择、管理模式选择。
  以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。同时一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左?#19994;?#36873;项,不同企业在不同发展阶段可以增减取舍。
  2注重并清晰战略意义
  任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环?#22330;?#32452;织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资?#30784;?#38752;廉价劳动力发展起来的企业,更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。
  清晰战略企业就不会?#20801;?#26041;向。明确企业的发展方向,明了企业的发展路径,清晰企业的发展蓝图,优化资源配置,就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力,进而提升企业核心竞争力。
  3梳理清企业战略
  战略永远处于“想”和“说”的阶段,人们不能做战略,只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略只有想清楚,才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚?#24471;?#30333;的过程。
  是企业都会有战略,区别在于有无文字表达而?#36873;?#25104;熟企业每年都会修订企业战略,梳理战略?#27604;?#19981;?#36873;?#38590;的是中小企业不少人不知道自己企业的战略,并非没有战略。说企业没战略的?#20064;?#26159;不清晰自己的战略,是不知本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理道怎样明晰战略,不懂怎样订战略。
  那么,我们也可以这?#27492;担?#21046;订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚,然后写清楚。企业负责人可以围绕这样几个维度?#27492;?#32771;公司的发展方向与目标:产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、?#20998;?#35268;划、技改规划、安全规划、危机管控预案等。小微企业想清楚两年规划即可,小企业想清楚三年规划即可,中等规模企业想清楚五年规划就不错了。十年规划对中小企业而言就是愿景了,可以暂时不去细化。
  ?#32771;?#20225;业可以根据自己企业规模从以上十个维度取舍增减。每个维度?#32423;?#20986;每年的具体目标,然后列表归类,企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了。
  企业确定了自己的战略规划,也就相当于有了发展大纲,各系统或者各部门负责人就可以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施。
  4企业战略论证程序
  战略是否符合?#23548;省?#26159;否可行、能否落地需要进行论证。
  战略论证的维度包括:时间、位置、数量、因素、性?#30465;?br />  时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大?#24230;耄?#26102;间过晚会减少收益,甚至会出现“竹篮打水一场空”的局面。战略制胜寻找恰当的时机最为重要。
  位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调?#23567;?#25237;放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格局的把握了然于胸,何处有?#38556;丁?#20309;处能够展现自己的强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入,可以直面未来的客户进行调研,发展中的企业突破原有格局,进入更广阔的空间,就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告,弥补自己主?#25490;?#26029;的不足。
  数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握,没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把握以企业可控制为原则。
  因素就是对自己长短板的把握。有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败;有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力;有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得,必须内部培养,比如管理架构师、企划人才、核心?#38469;?#19987;才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等,这几?#25351;?#20301;除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外,其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾问也会成为企业未来的战略选项之一。
  性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握,我们就能得出结论:这是企业的长期战略、中期战略或短期战略;或者是企业的全局战略、局部战略;或者是企业的本土战略、海外战略;或者是企业的人才战略、?#24335;?#25112;略、产品战略等。
  战略论证的程序如下:设计草案、权衡比较、决策拍板。
  第一步,设计草案。规范的企业都有战略决策委员会,中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业,建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略,确定企业的战略选项,指定总裁秘书或者办公室主任执?#30465;?#26377;一定规模的企业可指定几个人分?#20998;幢省?br />  执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式,都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。
  良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广?#28023;?#21516;一主题列举多项选择,方便参与讨论的人开阔思路,有选择有比较。
  第二步,权衡比较。这是战略论证的重点?#26041;凇?#19981;同企业可能论证方式不同,有规模的企业可能会聘请外部专?#19968;?#32773;行业权威参与论证,但是外部人员并不能代替内部人?#26412;?#31574;。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序,确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下,尽可能让内部员工挑刺?#20063;輟?#26435;衡比较不是决策拍板,可以对方案进行补充、进行评?#26657;?#35753;参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑,讨论越充分,方案可能越完善。


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<![CDATA[打造超越竞争的企业战略]]> Sat, 18 Apr 2015 13:11:10 GMT 打造超越竞争的企业战略

  现阶段,管理会计是?#35753;?#35805;题。笔者曾经写过一篇《管理会计“三镜合一”》的文章,用来和读者分享我对管理会计的理解。管理会计就好比一条完整的“线”,立足过去,更好地管理今天,有效地预测未来,实施企业的长远战略,保证企业的长期健康发展。管理会计又是一门与经济发展、管理理论与?#26412;?#36827;发展的学科,在这一发展过程中,会不断出?#20013;?#30340;因素、新的问题,要求管理会计充实新的内容,才能为管理和决策提供信息,才能有效地参与企业经营管理,实现管理会计的资源配置、预算管理和成本控制职能。从时间维度来看,管理会计是基于对历史数据资料的分析来剖析过去、掌控现在,并通过全面预算管理、内控和风险管理以及经营分析与预警系统等管理工具更好地预测未来。由此来看,企业管理会计体系的搭建和实施,对于企业制定战略、实施战略具有巨大?#21335;?#23454;意义。
  企业战略特征
  企业战略就是企业的远景目标,包括对实现远景目标的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有全?#20013;浴?#38271;远性、竞争性、指导性、系统性和风险性六大主要特征和使命、资?#30784;?#24066;场三大要素。远景目标不管是对营利组织还是非营利组织都是重要的。在任?#20301;?#22659;下,我们都需要有清晰的使命,才能够掌握机会市场,才能够作?#23454;?#30340;定位。
  战略管理包括:战略分析、战略选择和战略实施。随着市场竞争的加剧,战略管理为越来越多的企业所重视,但是,经过调查我们也发现有很多企业,在战略管理上常常表现为“有战无略”。造成这种现象的原因,一方面是由于企业管理者对战略管理的重要性认识不够或错误?#29616;?#20197;至于走入了误区,把策略当成了战略—就是把做什?#30784;?#24590;么做当成战略了,把具体的操作步骤、流程当作了战略。另一方面是许多企业的管理者忙于应酬和营销,缺乏长远的战略思维,不能好好静下心?#27492;?#32771;,有些企业管理者经常是先确定要做什么事情,在这个既定的前提下,再将怎么组织人、怎么组织钱、怎本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理么来攻占市场作为企业的战略。这么做?#23548;?#26159;把目标替代为战略,?#23548;?#19978;意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。
  一个企业有没有明晰、可行的战略,战略管理水平如何?可以通过下面几个问题来判断:
  1.就企业的定位而言,企业最?#25112;?#25104;为什么样的企业?这个定位是否具有永续竞争性?
  2.企业在某个特定的时期内(如三到五年)将成为一个什么样的企业,为成为这样的企业需要实现哪些目标,这个定位和规划是否具有差异性?
  3.为实现这些目标,将采取哪些具体的实施策略,这些策略是否形成对目标的支持,是否能够被现在的团队所胜任?
  如果对上述问题的回答是肯定的,那么企业的战略就是清晰可行的,否则就需要进行战略规划和战略重构。
  时间管理与竞争优势
  战略的终极目标就是要打造竞争优势。什么是竞争优势?就是没有竞争。从管理会计与战略管理的关系来看,笔者认为:管理会计需要站在战略的高度,满足企业在市场中对竞争信息的需求,适应变化中的内外部条件,在内部资源的分配与利用,协调行动等方面发挥整体上更优的战略效果;企业管理会计体系的搭建和有效实施,可以强化企业生产经营过程中各个?#26041;?#21644;内外部相关关?#23548;?#30340;时间?#24230;耄?#22686;强企业的竞争优势。
  1.时间管理是实施企业战略的重要手段。企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势,必须有一个清晰、可行、科学的发展战略,它是企业的“目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然,企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题,要全面实现企业战略,还必须将战略目标、战略计划与员工具体的日常工作绩效联系起来。
  2.时间管理是?#20174;?#20225;业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向,缩短生产经营过程中各个?#26041;?#30340;时间?#24230;耄?#20225;业的所有工作质量改进,目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对时间的度量和控制以及提高顾客反应速度等等,都可有效地解决企业的生产、供应、销售、库存、质量、协调等问题,从而提高企业的获利能力和竞争能力,打造企业的竞争优势战略。
  3.时间管理是企业制定战略、实施战略的重要内容。企业的战略是企业资源配置的依据,是实施全面预算管理和成本控制的基础。企业在制定战略时需要通过召开不同层次的会议来确定做什?#30784;?#25918;弃做什么;在战略制定清晰后,需要通过一系列的会议讨论战略的实施执行情况;还要对一定时期战略的实施执行情况进行考核评价和反馈。由此可见,时间管理是企业提高工作效率,降低成本的重要手段,是打造企业竞争优势战略的必经?#26041;冢?#26102;间管理的水平高低体现了企业的竞争优势。
  透过会议管理看企业战略
  在?#23548;?#24037;作中,开会是我们一项重要的工作内容,甚至有句俗语讲,“管理就是开会。”一个企业会议管理的水平可以体?#21046;?#25112;略管理的水平,反应其战略的竞争优势。笔者认为,判断和评价一个企业的会议管理水平,首先是对会议的类型、议题、参加人员和频次有没有明确规定;其次是对会议的管理机制、跟踪机制、纪律、结果收集和存档机制有没有明确的要求;再次是对会议形成的决议,能不能严格地执行或实施;第四是对会议形成决议的执行落实情况有没有检查、监督和反馈。
  开会也是一种时间和成本的?#24230;耄?#26377;效地利用时间,就有效地利用了资源,企业会不会


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<![CDATA[基于生命周期理论的企业战略研究]]> Sat, 18 Apr 2015 13:10:38 GMT 基于生命周期理论的企业战略研究

  一、引言
  随着社会经济的不断?#27604;佟?#31185;学?#38469;?#30340;不断更新,我国企业既要注重企业内部环?#24120;?#20063;要重视外部环?#24120;?#20869;外协调。
  基于生命周期理论,位于不同成长层次的企业,当重点探究与之匹配的财务战略,实现对各阶段的准确定位。进而做出最利于企业发展的决策。
  二、企业生命周期理论
  20世纪90年代以来,学术界普遍流行着这样一种观点,认为:企业的发展必然会经历一系列连续而又不同的阶段,就如同生命有机体一般,会出生、成长、兴盛,最后到衰亡。这种规律和企业的发展规律呈现出高度?#21335;?#20284;性,因此最典型的对于企业周期的划分便是初创期、发展期、成熟期、衰退期。
  三、各生命周期的财务特征
  处于初创期的企业对现金的需求量大,规模较小,负债比?#30465;?#21033;润和财务风险都?#31995;停?#20294;所有者权益比重和经营风险相对较高本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理,所以经营的安全水平仍然处于低水?#20581;?#21516;时由于?#24066;?#27700;?#20581;?#20607;债能力和抵押能力?#31995;停?#38590;以很好的利用财务杠杆效益。所以此时最好的筹?#26159;?#36947;是内部筹?#35782;?#38750;外部负债。这一阶段的企业生产规模小,销售、推广成本和制造成本也很高,为了维持企业的可?#20013;?#20581;康发展,应该将企业的留存收益逐渐累积起来。
  处于发展期的企业融?#26159;?#36947;逐渐拓宽,也获得了相对稳定?#21335;?#37329;流,经营风险略有下降。此时可以选择向金融机构贷款、上市或者增发企业债券的方法来筹集?#24335;稹?#20225;业的经营重心是把主营业务做大做强,在现有业务的基础上拓展市场占有?#30465;?#20026;了及时把握市场中的良好投资机会,需要在增加现金流入的同时减少现金的流出,把这些现金流量运用于优秀的投资项目中,以进一步增加企业收益。
  处于成熟期的企业,经营风险相对?#31995;停?#24066;场占有率比较稳定,资本的周转?#24335;?#39640;,能产生?#20013;?#19988;稳定?#21335;?#37329;流入。随着企业的实力和信?#30431;?#24179;的大大提高,银行和其他金融机构等外?#23458;?#36164;者也更乐意为企业提供贷款。此时企业无论是盈利能力还是筹资能力都比较强,并且在初创期和成长期股东获得的回报并不多,因此股东都渴望获得较多的投资回报。
  处于衰退期的企业比较特殊,之所以特殊是因为在这一时期企业可能面临破产消亡,也可能面临新一轮的增长。如果企业?#24230;?#30340;新项目市场潜力巨大的话,则企业会进入新一轮的成长期。进入衰退期的企业,生产规模大但是效率不高、产品?#20998;?#34429;多但盈利极少甚至是亏损,并且在激?#19994;?#24066;场竞争中会有大量的替代品出现,从而市场份额?#26412;?#19979;降。这一时期的股利政策主要看企业未来的发展计划。
  四、优化生命周期战略的应对措施
  因为初创期的企业融资能力是有限的,?#35782;?#34701;资的战略是吸纳权益资本,更多地利用内部筹?#30465;?#22312;这一时期企业的重点是考虑扩大市场占有率,将?#24335;?#25237;放于获利能力高的领域,不断扩大对产?#36153;?#21046;和市场推广方面的?#24230;耄?#20197;求得到更多的利润。同时企业还可以通过与科研教育机构或者其他企业联营合作来改善企业在?#24335;稹⒓际酢?#31649;理等方面存在的薄弱?#26041;冢?#20197;此来降低转移部分风险。由于企业留存收益是主要的?#24335;?#26469;源,所以实行零股利政策,用不分红的方式来尽量减少留存收益的支出,为企业的生产发展积聚资本。
  发展期企业应采取保守筹资战略,优先使用留在企业的自有资本,自有资本不能满足需求时再寻求外部资本支援。考虑股权融资优先于债权融资,从而使得资本结构保持在相对安全的水?#20581;?#27492;时企业的重点是加快市场份额和销售量的增长,对核心业务大力追加投?#30465;?#19982;此同?#20445;?#21152;大?#38469;?#21019;新、先进设备的引入和人力资源的优化配置,只有这样才能在激?#19994;?#24066;场竞争中发挥自身优势。股利战略是不分红或少分红。企业可以采用低股利、?#21892;?#32929;利为主现金股利为辅,低股利加额外股利等政策来加大企业利润分配上的灵活性,以适应市场环境和企业发展的需要,也可保持投资者对企业未来前景的信心。
  成熟期的企业可以提高财务风险,?#35782;?#22320;举债,运用更多低成本的债务资本来替代高成本的权益性资本,从而优化资本结构,达到运用财务杠杆来提高权益?#24335;?#22238;报率的目标。由于逐渐激?#19994;?#24066;场竞争,逐?#36739;?#20943;乃?#26009;?#22833;的超额利润,以及对资本投资的追?#26377;?#35201;,使得战略重心要转移到对盈利水平的关注上,利用充足?#21335;?#37329;流来拓宽产品市场并对相关的业务进行并购处理。此时企业应该考虑多元化投资战略,并且要改变以往以?#21892;?#32929;利为主的做法,多支付现金股利,将超过投?#24066;?#27714;?#21335;?#37329;退回给投资者,这将利于增?#23458;?#36164;者的信心,同时对?#21892;?#20215;格的稳定也起到一定的积极作用。
  衰退阶段的企业,其产品的市场需求逐步减少。销售业绩也开始下跌。企业利润下滑甚至出现亏损,筹资战略上采用的是不再进行筹?#30465;?#27492;时企业应积极关注市场环境的变化和国?#19994;?#20135;业政策,及时退出竞争激?#19968;?#21033;能力差的产品市场,保存实力等待新的投资机会以期获得新的利润增长点。如果企业无力挽?#20219;?#23616;,试图退出市场,则企业不需要大量的投资来扩大生产。如果企业寻?#19994;?#26032;的投资项目,该项投资会导致巨额现金流出,则企业会采取低股利政策,为以后新一轮的成长打下基础。
  五、结束语
  财务管理是企业管理的关键,具有极其重要的地位。随着全球经济一体化的普及,市场竞争环境变得更加复杂,竞争力度也更加激烈。这就要求企业在加强传统管理方法应用的同?#20445;?#20174;战略的高度进?#20889;?#26032;优化,为企业的可?#20013;?#25104;长创造新的优势。企业在其不同的发展阶段,要依据所处的环境和该发展层次的财务特性,来选择适合的战略与之相符,为企业健康、可?#20013;?#30340;发展提供保证。

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