成本管理 - 论文联盟-南大CSSCI北大中文核心期刊职称毕业论文发表网站 zh-CNiwms.net <![CDATA[论文联盟-南大CSSCI北大中文核心期刊职称毕业论文发表网站]]> pic/logo.gif http://www.2868631.com/ <![CDATA[基于战略成本管理的石油开采成本管理体系分析]]> Sat, 07 Oct 2017 06:54:54 GMT 基于战略成本管理的石油开采成本管理体系分析

石油企业在运行的机制方面与普通企业的构成方面大致相同,成本管理在企业的运转中体现出指导、建构乃至预测等方面的效果。所以,在石油企业中,需要获得成本管理的重视,对成本管理中的问题给予深入分析,并及时给予完善,从而保障成本管理可以在石油企业的运转中如实展?#20013;?#26524;。
  1 石油企业在成本管理中的问题
  ①当前我国的石油企业在石油投入方面并不均匀,现在我国大多数的石油企业在执行?#23548;实目?#37319;当中,?#20013;?#32553;短投资规划及成本核算,一直通过获取最大化利润当成发展目的。但这一方式的运用,并不能符?#31995;?#21069;经济多元化发展的时代,在相应?#23548;?#20013;较难实现真正的创新,而?#19968;?#20250;令生产效率显著降低,并且无法真正满足市场的所需。
  ②石油开采企业的决策制度具有不足。当前,大多数石油开采企业在石油开采项目运转机构方面是透过公司总部决策、项目部管理乃至施工操作这几方面给予相应的管理,这些体系的管理方式虽然令三个方面的管理各司其职与相互监督,可是,在真实的?#23548;?#36816;用中,最终的投资决策权只是通过主管领导把控。
  ③当前石油开采企业欠缺良好的生产管理,而且在?#23548;?#36816;行中加大了成本重担。企业如果想要可?#20013;?#21457;展,高素质的综合管理则会成为企业发展的重要所在。因为当前大多数企业在?#23548;?#31649;理中,管理人才的综合素质能力不高,并且,当前的石油企业在真实的成本管理中依旧具有不同部门的管理人员在分本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理配方面不够正确,并且施工现场中的工作人员极少,不能跟随企业的战略目标,在?#25237;?#24378;度方面也较大。
  ④我国石油开采企业成本预算管理中的机制欠?#20445;?#25152;有部门在分工方面较为细致,石油开采企业的员工工作效?#24335;系汀?#22240;为当前经济多元化的发展极为迅猛,我国当前的石油企业在所有职能部门的分工方面愈发细致,从而则形成了企业的部门层次较多,从而加大了企业的决策时间,?#19981;?#20196;信息失真及损耗。从而显著减少了企业的综合管理效率,并且对石油企业的成本管理在?#25345;?#31243;度中显著增加。
  2 我国石油开采成本管理的对策
  2.1 转变石油开采成本管理的预算方法
  大部分企业按照曾经成本水平以及测算成本目标降低率的分析,以此获得操作成本,保障目标成本,此预算方式简单易行,可是合理性过差。所以,强化预算?#30446;?#23398;性以及正确性,转变预算编制和成本分解方式及程序,能够使用零基预算为预算编辑的基本方式。零基预算则为在编制预算中,不再思量过去状况怎样,通过?#23548;?#25152;需着手,把所有业务的产生均视为初次,逐一审议不同费用支出的正确性、必要性乃至开支数额的情况,并给予成本效益分析。零基预算可以把有限的资金使用在所需之处,?#34892;?#23637;现管理人员与职员的热情,提升其经营理念,实现企业内部完成内部责任的正确性,提升成本效能。
  2.2 原油成本是体现石油企业管理能力的一个综合标准
  石油企业执行低成本战略,不仅应当通过?#38469;酢?#24037;艺乃至方法中着手,还应当再次审视相关的经营理念、管理制度以及生产方法。我国石油企业长期将减少成本视为目标,可是一直以来并未看到原油成本的减少,成本管理长期以来,均未被开采公司所重视,令当前我国在石油的价格以及同行业中其他国家成本要高。因此,减少成本不应?#21271;?#25104;?#36153;?#30340;目的,?#36153;?#30340;目的应当在当前的管理与?#38469;?#29615;境中需要达到成本线。因此,创建的成本控制机制能够确保实现最低成本,应当通过成本控制的理念进行取缔,并创建成本管理制?#21462;?#38656;要具备详细的成本战略;应?#26412;?#22791;规范标准的成本体系。应?#26412;?#22791;良好的成本审核体系。?#32454;?#30340;奖惩制度,?#34892;?#25191;行成本管理制?#21462;?
  2.3 完善石油开采企业的信息管理
  石油开采通过石油勘探、钻井至最终采油与销售,所有操作中工序较多,假如不具备良好的信息机制,企业把物流受阻、沟通欠?#20445;?#20035;至作业规划无法尽快传达,令企业成本提高。所以,身为石油开采企业应当加强成本管理工作,尽可能降低人力与物力的使用量,可以及时找出问题并解决问题,以此提升成本控制的成效。加强成本信息的采集内容。加强信息的采集、录入、解决方法等。?#34892;?#20849;享内部信息。
  2.4 提升企业财务人员的工作效率,提升队伍总体素质
  在信息化工程的建设中,员工在工作效率方面显著提升。企业应当评估员工的工作效率,从而进行相应的奖惩。这不仅可以提升员工对工作的热情,还运用竞争机制,构成内部竞争。竞争成为加快企业与社会发展的动能,能够锻?#23545;?#24037;的团队素养,提升作业团队的总体能力。能够降低无畏的耗费,最大程度运?#30431;?#26377;资源,加快企业的?#38469;?#21457;展,提升?#25237;?#29983;产率与经济效益。
  2.5 创建风险防范体系
  对于战略成本管理而言,应当需要面临严谨的市场机制,无法规避会面临一些突发状况,所以,在石油开采时,应当创建相应的石油存储与设备存储,从而对于价格竞争与资源价格漂浮中保障企业的防范水平。
  总而言之,我国石油开采行业的战略性成本预算管理已经变成目前石油开采行业的一个主要目标,对石油开采行业成本管理体系来讲,只有?#20013;?#23436;善,才可以真正令我国石油经济市场的竞争处在优势,才可以令我国石油企业的发展更为稳定。

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<![CDATA[新?#38382;?#19979;企业成本管理分析]]> Sat, 07 Oct 2017 06:54:27 GMT 新?#38382;?#19979;企业成本管理分析

企业的成本管理包含着成本的预算、分析、考核、核算与控制等方面,在企业的运营进程中起到控制与管理成本的作用,是保证企业长足发展与提升竞争力的重要方面。科学的企业成本管理能够?#34892;?#38477;低经费支出,增加利润的收入,大大促进了企业经济效益的提升,为企业带来了丰厚的经济回报,是提升企业管理质量水平的重要手?#24013;?
  一、新?#38382;?#19979;企业成本管理所面临的改变
  (一)环境发生改变
  我国企业的生存环境受到国内外经济环境的影响,产生较大变化,我国政府自2011年其连续6次将贷款的储备金?#31995;鰨?#23548;致贷款的难度大大增加,企业面临着?#29616;?#30340;资金断裂风险。
  (二)概念的?#30001;?
  在以往的企业成本管理中,仅仅对企业的财务活动成本、人力、物力成本进行控制,但是随着新?#38382;?#30340;到来,企业的本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理成本管理范围伸展到了质量成本、利息成本、目标成本上。
  (三)法制化程度的增加
  企业政企分离的不断加剧,使得市场的调节作用得到?#34892;?#21457;挥,在企业的财务与税收等方面,管理法制化程度逐渐加深。法律介入到企业的成本管理活动中来,使得企业财务运营逐渐规范化。
  二、新?#38382;?#19979;企業成本管理中存在的问题
  (一)成本管理观念的落后
  我国在上个世纪90年代才第一?#25105;?#36827;成本管理这一概念,尽管在企业的成本管理中已经做出了一定研究与努力,但是与西方?#21335;?#36827;管理理念依然存在较大差距,且国外先进理念未必适合我国企业的运用。
  (二)成本管理的实施范围狭窄
  在企业的成本管理活动中,企业将重点放在了生产成本?#30446;?#21046;上,对产品其他生命周期的成本控制明显忽略,在企业的生产范围来看,企业更加注重对内部价值成本的管理,而忽视对售后以及供应商的成本管理,企业将重点放在短期利益的获取上,忽略成本管理宏观战略的制定。
  (三)成本信息缺失
  成本核心内容的失真与缺失情况比较?#29616;兀?#20027;要?#19988;?#20026;会计核算这一?#26041;?#20013;的精准性不高,导致信息出现?#29616;?#20559;差,再加上多数企业所运用的成本核算方法具有滞后性,难以保证信息的精准性与完备性,导致成本信息缺失现象发生。
  三、新?#38382;?#19979;企业加强成本管理的策略
  (一)发展现代化企业成本管理?#21335;?#20851;理论
  照搬西方先进成本理念与经验是完全不符合?#23548;?#30340;,因为我国企业的类型与运作模式?#21248;?#19982;西方不同,因此,在企业的成本管理中,更适宜发展符合国情?#21335;?#20851;理论。企业需要科学的构建成本管理与控制的体系,在宏观角度的进行考虑,多?#26041;凇?#22810;角度的分析成本运行中的对象、内容及方式。在新?#38382;?#19979;,市场企业的竞争?#25112;?#28608;烈,为了能够提升产品的竞争力,成本的管理已经不再局限于生产?#26041;?#27719;总,需要将范围拓宽至设计、?#38469;酢?#20135;品供求、售后服务等?#26041;?#20013;,成本的管理范围应当由以往的物质领域拓展至非物质领域,如产品运营环?#22330;?#36164;本、产权等,并在不断?#23548;?#19982;摸索过程中,寻找适宜的成本理念。
  (二)改变传统成本管理理念
  企业管理者应当运用战略性眼光进行成本的分析与深入研究,转变传统管理理念,不?#32454;?#36817;管理体系。管理者需要将成本管理这一理念贯彻到每一位企业职员中,并紧跟市场潮流与政策方针,基于本企业?#23548;是?#20917;进行科学理念的选择,制定宏观的成本战略目标,使企业具备一定优势,通过新思想与新观念的加持,在市场中的得以长足发展。
  (三)改进传统的成本核算方式
  传统的滞后性成本核算,极易造成信息的不完备、不真实,因此,应当改进传统方式,通过使用新型核算方法实现企业的进步。首先,企业应?#21271;?#25345;成本与经营的同步化管理,成本管理绝不可以放在企业经营管理的最末端,而是成为其核心管理方面做好经营管理与成本管理的协调性。其次,在成本管理中也应当做好企业收入及其活动?#30446;?#21046;,通过成本收益等指标,将成本与收入相结合。最后,构建起完备的成本管理的体系,让管理活动能够?#34892;?#21270;,在企业的决策、计划、实施直到分析、考核、监督与核算等各个方面都能够科学化、完备化,保证每一顺序的?#34892;?#24615;运作。
  (?#27169;?#24314;立市场监督机制,防止信息失真
  针对企业现阶段的状况,应当通过企业管理措施的加强,防止成本信息的失真。加强对本企业财务人员的专业性知识和道德素养的教育与培?#25285;?#25552;升其道德水平和业务能力,减少成本信息人为原因造成的信息失真与缺失。另外,应当加强法律性信息监督,保护经营者的根本性利益,加强网络?#38469;?#22312;成本管理中的利用,建立一整套成本管理的信息系?#22330;?
  四、结束语
  经济环境的不断变化,企业必须要对成本的管理进行不断深入探索与研究,做好管理观念的转变,通过学习与借鉴先进管理活动与理念,不断促进本企业成本管理模式的改革,促进其发展到新的阶段中。

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<![CDATA[目标成本法应用于医院病种成本管理]]> Sat, 07 Oct 2017 06:53:56 GMT 目标成本法应用于医院病种成本管理

一、引言
  在新医疗改革的不断?#24179;?#21644;深入背景下,我国医院?#36861;?#23547;求更为科学化的管理手段进行成本管理,而目标成本法的引入和发展为医院病种成本管理提供了有利条件。将目标成本法应用于医院病种成本管理不仅是顺应新医改的必要举措,同时也是时代发展的必然趋势。
  二、目标成本法概述
  目标成本法以市场为出发点,对有独立创造过程的产?#26041;?#34892;利润计划和成本管理的新型管理理念。为了确保和实现企业或单位高效的成本管理目标,最大限度的满足?#31361;?#30340;需求,目标成本法以市场调查为依托,根据?#31361;?#25509;受和认可的价值和竞争对手的?#23548;史从常?#20272;算出产品在某一时间段的市场价格,去除掉产品的目标利润便可以得到最终的目标成本。目标成本法站在了企业发展战略角度使企业在经营管理中存在的资源消耗与资源配置充分的协调起来,是一种全过程、全方位的成本管理方法,将其应本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理用于医院病种成本管理中,可以降低成本管理成本,确保医院的合法经济效益,进而提高医院的竞争力。
  三、目标成本法在医院病种成本管理中的应用
  (一)?#33539;?#21333;病?#36136;?#25903;结余标准
  医院单病?#36136;?#25903;结余标准需根据单病种偿付标准、科室收支结余率历史水平、?#26222;?#34917;助标准以及当年的收支结余计算获得。如果医院的收费水平以及?#26222;?#34917;贴水平没有发生变化,那么单病种的收支结余标准可以直接根据科室收支结余率历史水平计算得出。
  (二)计算单病种目标成本
  根据公式:单病种偿付标准+?#26222;?#34917;贴标准-目标利润=单病种目标成本,计算得出最终的单病种目标成本。但是由于每一个地区的经济发展水平不同,?#26222;?#34917;贴的水准不同,导致每个医院最终得到的单病种目标成本存在一定的差异。对于经济发展水平?#31995;?#30340;地区,其?#26222;?#34917;贴的水准会相应降低,?#26222;?#34917;贴经常出现不及时到位?#21335;?#35937;,进而导致当地医院的单病种目标成本小于单病种偿付标准。
  四、目标成本法在医院病种成本管理中的实施
  (一)制定目标成本计划
  在制定目标成本计划时需要很据医院?#27605;碌南?#20851;资料对成本进行估算,并?#32454;?#36981;循医学相关规定设?#26222;?#30103;方案,然后在根据诊疗方案制定目标成本计划。一旦诊疗方案中的临床路径发生了改变,那么目标成本计划也要作出相应的调整。
  (二)优化治疗方案
  优化治疗方案时医院目标成本管理中最为重要的工作,相关人员会根据价值工程?#33539;?#24182;优化临床路径,以减少不必要的化验?#38382;?#20943;少治疗成本。为了去确保医院病种成本管理的准确性,需要多次重负目标成本价值分析工作。如果医院选择的药品和卫生材料价格比较高,那么为了降低医院成本,需要与厂家和供应商进行多次协商,并通过公开招标的方式选择价格低、质量有保证的供应商,最大限度的降低醫院成本支出。
  (三)结?#29616;?#30103;方案与目标成本计划落实成本管理
  由于医院的单病种治疗方案是根据患者病情?#29616;?#24773;况以及患者的治疗要求制定的,由于每一个患者存在很大的差异性,因此,应根据不同的患者选择合适的治疗方?#28014;?#21516;时,医院应建立全面的目标成本管理考核制度,通过奖惩的方式,对财务管理人员进行经济奖励或处罚,以确保财务管理人员的工作质量。
  五、结束语
  本文结合目标成本法的概念对目标成本法在医院病种成本管理中的应用进行了初步的分析和探讨,虽然缺乏一定的全面性,但是?#21248;?#20855;有一定的理论参?#25216;?#20540;。为了进一步推动目标成本法在医院病种成本管理中的应用,切实维护医院的经济效益和社会效益,还是需要更多学者以及科研人员的不断研究和探讨,并结合?#27605;?#26368;先进的管理?#38469;?#21644;手段,优化目标成本管理模式,保证医院病种成本管理?#30446;?#23398;性和?#34892;?#24615;,进而实现医院?#30446;沙中?#21457;展目标。

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<![CDATA[从会计成本管理角度提高企业的经济效益]]> Sat, 07 Oct 2017 06:53:22 GMT 从会计成本管理角度提高企业的经济效益

随着社会经济?#30446;?#36895;发展,企业竞争压力也逐渐在增大。为确保自身能够在竞争激?#19994;?#24066;场中占有一席之地,企业应对自身加强管理,要从会计成本管理的角度考虑,对自身运行产生的各项成本进行?#32454;?#31649;理和控制,以此提升自身的经济效益,提高企业的市场竞争力,从而为推动企业的健康发展提供保障。
  一、会计成本管理存在的问题
  (一)管理观念相对落后
  在当前企业的会计成本管理中,管理观念落后,跟不上企业与时代的发展速度,是对企业管理工作开展造成影响较大的问题之一,也是对企业经济效益造成较大影响的一个重要因素。在企业管理工作开展中,管理观念的落后会导致企业对会计成本管理范围、目的等方面缺乏正确的认识,致使企业所制定的会计成本管理方案缺乏可行性,进而影响到企业的会计成本管理效果。同时,大部分企业对会计成本管理还存在一个误区,即其认为会计成本管理知识作用于企业内部,是为了加强对企业内部运行所产生各项成本的管控。?#23548;?#19978;,这种?#29616;?#26159;片面的,除了涉及对企业内部的管理,会计成本管本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理理也应包含对相关企业及相关领域运行所产生成本的管理,这也是企业开展会计成本管理应当重视的部分。
  (二)管理方式不适宜
  管理方式不适宜是影响企业会计成本管理工作开展的重要因素之一,?#19981;?#23545;企业的经济效益造成较大影响。目前,我国大部分企业在开展会计成本管理工作时,较常使用的管理方法有分步法、?#20998;?#27861;等,但这些管理方法的使用并非固定的。在企业?#23548;?#36816;行过程中,企业为了更好地满足各类?#31361;?#23545;企业产品的不同需求,一般会以生产数?#21487;?#20294;产品规格多的方式,对企业生产进行?#32454;?#31649;理,这代表着企业的一个生产线不会生产数量太多的同类型产品。在这种管理方式下,企业只能以分批核算的方式,对企业生产成本进行核算,从而实现对企业各项成本的?#32454;?#31649;控。
  二、从会计成本管理角度提高企业经济效益的?#34892;?#31574;略
  (一)增强企业员工的成本管理意识
  在企业管理过程中,为更好地开展会计成本管理工作,促使企业员工能够积极、主动的参与会计成本管理,则需对企业员工的成本管理意?#30563;?#34892;培养和提升。为实现这一目标,企业应加大对会计成本管理工作的宣传力度,在企业内部以告?#26223;濉?#35762;座、广播等方式对成本管理工作进行大力宣传,确保企业员工在掌握生产?#38469;?#30340;同时,自身的会计成本管理意识也能得到增强,进而促使企业员工对企业会计成本管理工作?#30446;?#23637;作出?#27605;住?#21516;时,借助多样化的宣传渠道和宣传方式,企业可对内部员工的专业性进行提升,增强员工的?#23548;?#32463;验,对员工的思维方式进行培养,以使企业员工能够从多方面思考工作中遇到的问题,从而为企业会计成本管理工作?#30446;?#23637;奠定基础。
  (二)选用恰当的成本核算方法
  为保障企业会计成本管理工作?#30446;?#23637;,对于成本核算方法的选用,企业应当予以重视,根据自身的?#23548;?#21457;展状况以及市场发展前景、发展速度等,对成本核算方法进行科学选择,在企业管理中融入新型会计成本管理模式,以便为企业会计成本管理工作?#30446;?#23637;予以支持。同时,企业也应根据自身的文化特点、生产方式等,选用恰当的成本核算方法,将传统成本核算管理方法所具备的优势与最新成本核算方法进行结合,取长补短,以便确保所选用的成本核算方法能够?#35270;?#20110;企业的發展,据此对企业各项成本实施?#32454;?#30340;核算,确保企业运行成本能够得到?#32454;?#31649;理,进而为企业经济效益的提升奠定基础。
  三、结束语
  行业市场的激?#19968;?#21457;展,推动了企业管理工作的变革。为确保企业经济效益能够得到提升,企业应重视会计成本管理工作,通过增强企业员工的成本管理意识、选用适宜的成本核算方法,对企业会计成本管理工作进行规范,以此实现对企业各项成本?#30446;?#23398;控制,从而推动企业向更加健康的方向发展。

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<![CDATA[基于目标成本法的制造业成本管理模式]]> Sat, 07 Oct 2017 06:52:34 GMT 基于目标成本法的制造业成本管理模式

引言
  随着我国社会经济的飞速发展,与之带来的就是资源消耗情况日益加剧,这对制造企业?#27492;担?#30001;于没有对制造成本实现统一规划,进而给制造企业的今后发展带来了阻碍。当前,制造企业受到面临的任务就是找出较为合适的成本管理方式,提升制造企业成本管理水平。下面,本文将进一步对基于目标成本法的制造业成本管理模式进行阐述和分析。
  一、目标成本法的内涵概述
  目标成本法贯穿于整个产品生命周期成本中,其中包含了产?#20998;?#36896;成本、研发成本、规划成本、营销成本、服务成本以及后勤成本等,贯穿于事前、事中以及事后所有成本管理设计中。
  要想将目标成本体系自身作用进行全面发挥,在进行制造业成本管理流程设计时,应该注重两项内容,一个是目标成本的明确,另一个是目标成本的落实。
  (一)目标成本的明?#26041;?#27573;规划
  目标成本的明确作为落实目标成本管理工作的首要?#26041;冢?#22312;此?#26041;?#20013;,企业应该结合自身发展情况以及管理需求,构建完善的对目标成本管理机制。在落实目标成本管理工作时,企业还要采用市场调查的方式,对市场所需的产?#20998;?#31867;、产品价格等内容进行了解,与企业所获得的经济效益进行比较,得出的差就是产品目标成本,并且产品所预期的效益通常是结合自身财务情况进行设定。
  明确产品价格。在市场竞争逐渐加剧的背景中,产业价格可以将试产对产品各种因素受到的影响进行体现,其对产?#26041;?#21518;营销以及获利等方面起到了的主要的作用。制造企业在明确目标成本的过程中,首先需要对产品价格有所了解,主要可以从三个方面入手,第一,消费者对产品的需求方面。把消費者需求转化成对产本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理品功能以及价值的引导,是企业可?#36816;?#21033;生产和运营的依据;第二,市场可接受价格。所谓的市场可接受价格就是消费者愿意,同时?#24515;?#21147;交付的价格,其可以将消费者对产品的期许转换成采购,进而起到获利的效果;第三,对竞争产品价格以及功能的探究,明确迎合市场水平标准的价格,保证产品价格可以取得消费者以及市场的认可和接纳。
  (二)预期目标效益的明确
  对制造企业的今后发展以及生存起到决定作用的因素就是企业获得的效益,在目标成本管理的作用下,制造企业应该对目标效益有所了解和明确。通常情况下,我国制造企业采用的主要方式就是结合自身企业历史销售获得的效益,结合同行企业年均历史销售获得的效益,再加上企业未?#27425;?#24180;预测?#21335;?#21806;获得的经济效益,与预计销售额进行相乘,得出的数值就是目标效益[2]。
  总而言之,产品目标效益作为企业原有产品的真实获得的效益率指标,同时结合市场发展趋势以及企业自身长时间获得效益规划标准,来对产品预期效益进行?#23454;?#20462;整。这可以确保生产厂家在产品生命周期中长时间效益规划的全面落实。
  (三)目标成本的明确
  随着产品市场价格以及预期效益等到了明确,产品的目标成本也就得到了明确。
  二、制造业引入目标成本法的作用及意义
  通过对目标成本法的全面阐述和推理,针对制造企业?#27492;担?#22312;其发?#26500;?#31243;中构建一套完善的成本管理措施,不仅可以让企业在这种充满竞争的市场环境中获得更高的经济效益和发展空间,同时还能创造更多?#21335;?#36153;者价?#25285;?#36827;而促进制造企业的稳定发展。将制造企业自身具备的规模优?#24179;?#34892;高效发挥,对其进行全面挖掘的探索,将具备市场特性的产?#33539;?#20215;融?#31995;?#20225;业中,运用成本推倒的方式实现成本管理,先明确成本目标,之后构建分配成本,进而组建一个成本管理的“拉式”体系,确保企业每一项生产运营?#26041;?#37117;可以拥有一个清晰、合理的成本目标,构建一个“人人了解成本、人人落实成本、实时减少成本”的工作环境,降低产品生产?#26041;?#20013;的不增值成分,提升价值创造,让企业在订单捕获?#26041;?#20013;?#24310;?#32780;出[3]。针对质量相同的产?#38450;此担?#25105;们的生产成本消耗最少,进而提升市场竞争水平。目标成本法在各种种类的制造企业中进行了全面的?#23548;?#20294;是在一些小规模的制造企业?#23548;?#20013;,开辟一条全新的道路,特别是针对当前小规模制造企业?#27492;担?#20854;承受的成本压力逐渐?#38505;牵?#22914;果这时没有采用相应的成本管理措施,就会给小规模制造企业的今后发展带来约制。所以,可以运用高效的成本管理方式,给小规模制造企业营造一条合理发展的生存之路,同时将经验进行分化,这无论是站在理论角度?#27492;担?#36824;是站在?#23548;?#35282;度?#27492;担?#37117;具备较强的引导效果。
  外部环境的改变是实现各种管理理念以及方式改革的主要根源,随着知识经济时代的来临,信息化的全面普及,成本管理领域也出现了各?#25351;?#39033;的新型管理理论以及方式,例如价值链管理?#38382;健?#32463;济增长管理?#38382;健?#32489;效评估管理?#38382;健?#20316;业成本管理?#38382;?#20197;及精细化管理?#38382;?#31561;[4]。这些不管是新型管理理念还是传统型管理理念,为了提升制造企业成本管理水平,就要将新型管理和传统管理进行有机融合,而目标成本法就是诸多理念结合后形成的一种成本管理方式。但是,本篇文章对基于目标成本法的制造业成本管理模式的主要目的就是提升我国制造企业成本管理质量以及效益,同时对其当前或者今后存在的各种风?#25112;?#34892;?#34892;?#24212;对,制造业引入目标成本法的作用及意义主要体现在两个方面,第一,成本出现的主要作用就是为了获得更多的价?#25285;?#25152;以,目标成本主要是借助竞争性价格与目标效益后的成本目标之间的差,来获得保证企业盈利的成本管理标准。第二,目标成本法作为一项具有重要意义、具备战略作用的成本管理方式。通过从产品规划?#26041;?#20837;手,把成本当作思考的主要内容,将产品项目开发、产品规划、产品生产、产品保存、产品运输以及产品销售等?#26041;?#24403;作减少成本的主要内容,让成本管理具备较宽广的视野,进而让制造企业在投放较少成本的同时,获得更好的经济效益。换句话?#25285;?#31449;在目标成本法的角度,加强成本管理,可以?#34892;?#20419;进制造企业的良好发展。因此,目标成本管理法已经成为了现阶段提升制造企业成本管理水平的主要措施。


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<![CDATA[试析制造型企业的全流程成本管理模式]]> Sat, 07 Oct 2017 06:51:59 GMT 试析制造型企业的全流程成本管理模式

我国是世界人口大国,占据着广阔的地域、丰富的物产资源等优势,对制造型企业的发展有着非常大的优势,但是随着经济的迅猛发展,制造业的成本需求也逐渐扩大,对成本?#30446;?#21046;和管理成为制造型企业发展的关键?#26041;冢?#32780;且制造型企业本身属于流程性作业,因此对全流程的制造成本都需要进行控制管理,因此文章对制造型企业的全流程成本管理工作存在的一些问题进行分析,并从制造业全流程中找出相应的管理模式,以此提高制造型企业成本的管理质量。
  一、制造型企业全流程成本管理中存在的问题
  (一)成本管理的核算方式落后
  就目前制造型企业的发展情况而言,在成本进行核算方面过于延用传统核算方式,无论产品在制造过程中的加工难易程度,也不考虑制造环境等因素,直接按照同一个费率的要求标准进行费用分摊,造成成本管理的信息出现失误,导致费用的分摊管理存在不合理现象,成本的数据出现风?#25214;?#24739;,尤其是某些设备、系统等出现成本费用支出加大的情况,会促使很多不可控的费用使用情况出现,造成无责任的成本控制管理,找不到准确的负责人,导致失责的情况出现,降低了成本管理的质量,同时也降低了数据真实准确性,无法给企业的经营和项目决策提供合理?#34892;?#30340;信息。
  (二)制造业的成本支出过高
  制造业本身虽然没有复?#26377;裕?#20294;是财务成本管理方面同样还是一样的复杂,因为在制造业的发展前期,对项目的投资相对于普通行业?#27492;?#35201;求比较高,而且在投入制造生产的整个流程中,具有一定的风险性,一旦出现任何的失误都会给制造型企业的资金带来巨大损失,就好比近几年的经济发展情况而言,制造业在发?#26500;?#31243;中原材料本身的成本就在不断的提高,而且随着经济的不断发展和进步,各种制造原材料的成本开始不断的提高,同时由于生产所需的能源大多采用的是不可再生能源,因为这些能源的不可再生和稀缺等特点,致使制造业的成本居高不下,从而降低了制造型企业能够获取的利益空间,阻碍了制造型企业的?#20013;?#31283;定发展。
  (三)市场竞争压力不断加大
  在传统经济发展的情况下,制造型企业的发展属于国家资源,需要在国?#19994;?#23439;观调整掌控下进行各项工作,就目前几年的发展而言,制造型企业本身的发展门槛就略微偏低,再加?#26174;?#26469;越多的类似企业本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理发展起来,从当前市场竞争情况来看,制造型企业的发展不仅需要与国家控股的制造型企业进行竞争,而且同时还需要与新兴起的一些制造型企业展开竞争,另外还有很多高端产?#33539;?#21333;的存在,降低了?#25237;?#20135;品的市场竞争力,因此如果制造型企业不能够随着社会的发展,进行进一步的发展,提升产品本身的附加价?#25285;?#21017;会造成市场压力的不?#26174;?#21152;,减缓制造型企业的发展。
  二、制造型企业的全流程成本管理模式的建立
  (一)引进先进的成本管理方法
  成本管理的主要?#26041;?#23601;是产品的成本核算情况,以此给制造型企业提供更准确的信息,而成本管理的方法目前多采用的就是作业成本法,是符合制造型企业产品生产的一种成本计算方式,在一定程度上,改正了成本核算不过关造成的数据不实现象,而且这种方式的计算在一定程度上能够精准的?#20174;?#25104;本和资源消耗之间的关系情况,作业成本法本身就是以作业作为成本核算管理的基本单位,所以在制造型企业在生产过程中出现的一些间接成本,在汇集和分配方面都非常?#30446;?#23398;化,甚至更能将?#23548;?#30340;成本?#20174;?#20986;来,而且引进先进的成本管理方法,可以将整个制造型企业的所有流程联系起来,同时以成本数据对制造业的生产、制作、销售等?#26041;?#36827;行指导,以此开展材料采购的成本管理,并对其进行控制,也因此改变了制造型企业各部门对成本不关心的情况,从而提高成本管理水平。
  (二)对制造型企业的产?#26041;?#34892;成本策划
  在对制造型企业中存在的产?#26041;?#34892;制作的过程中,设计和筹划是产品生产重要的?#26041;冢?#24182;占据80%的重视程度,所以在进行产?#20998;?#36896;生产的全流程中,对于产?#26041;?#34892;成本设计和筹划,成本管理的效果也是最明显的?#26041;冢?#38024;对这种情况,可以针对产?#20998;?#36896;?#30446;?#34892;性、目标成本、材料预算等多种方面进行考虑,以此?#33539;?#26368;初的成本消?#30446;?#33021;性,降低成本?#30446;?#38144;,并且通过对产品的生产进行全流程的管理,针对盈亏平衡情况进行分析,在降低经营风险的同时也能够确保制造型企业的盈利目标。比方说将成本按照产品设计的阶段进行成本明确,即产品设计的需要成本是目标市场售价减去企业制定的盈利目标而得,然后将产品生产过程中会发生的一些不定因素进行思考,通过成本设?#24179;?#25104;本落实到每个流程?#26041;?#20013;,以此实现最优化的成本使用,提高成本使用率。
  (三)对材料的采购?#26041;?#36827;行成本强化管理
  材料的采购成本管理是制造型企业主要的组成部分,在成本构成中占据着巨大的比例,如果一旦材料采购成本管理失去控制,就会造成整个制造全流程成本管理的效果降低,因此,在材料的采购过程中,采购人员除了需要对材料的质量有所掌控,在?#33539;?#26448;?#29616;?#37327;合格的情况下,对材料的成本市场性价比进行分析,对于这一点需要材料采购人员自身的综合素质过关,不仅要了解材料价格的询问、报价、还价等相关步骤,而?#19968;?#35201;具备弄够以最小的成本换取最大的利益的本领,同时?#32454;?#35268;范产品材料的采购行为,以提高成本管理的效果。
  (?#27169;?#23545;制造型企业的生产阶段进行成本管理
  生产是制造型企业成本管理重要阶段,是产品功能得以实现发展的过程,在此过程中需要?#38469;?#24037;人进行?#38469;?#30340;加工生产和优化,并通过优秀的工艺?#38469;?#36827;行产品优化,降低企业的成本计算,对此首先需要对成本的目标进行设定,包括了产品生产的材料成本、工?#27605;?#32791;等方面,产品作业成本核算为产品成本?#30446;?#21046;和优化提供了准确的数据,致使生产管理更加精细化,降低了很多不必要的损失和消耗,但是成本的目标定额需要按照企业本身的设计成本和水平进行衡量和?#33539;ǎ?#24182;在生产过程中进行?#32454;?#25226;控;其次,根据企业作业成本核算出来的数据进行动因分析,通过将生产作业进行优化,不断的降低生产的成本,同时,因为制造型企业在进行产?#36153;?#21457;的过程中,时间比较长,库存的需求量比较大就会导致资金成本滞留的出现,而?#20197;?#21152;上时代在发展,社会也在不断的进步,因此较大?#30446;?#23384;储量会造成跌价的风险,影响后续的产品设计。所以,制造型企业在生产阶段对成本进行控制,需要从库存管理着手解决,降低成本消耗。
  三、结束语
  总而言之,社会在不断的发展进步,制造型企业成为我国主要的生产力来源之一,对此为了能够加强制造型企业成本管理的质量,提升制造业发展的速度,需要对制造型企业的发展全流程进行监督管理,并对成本进行管控,不断优化成本管理模式,引进先进的成本管理方法,对企业成本的规划设计、材料的采购?#26041;?#20197;及生产阶段进行全流程管理,以此提高制造型企业的成本管理质量和效率,增加企业的市场竞争实力,为制造型企业的发展提供更好的发展空间,促进其稳定可?#20013;?#21457;展。

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<![CDATA[探?#20013;?#20250;计制度下加强医院财务成本管理的?#34892;?#31574;略]]> Sat, 07 Oct 2017 06:50:53 GMT 探?#20013;?#20250;计制度下加强医院财务成本管理的?#34892;?#31574;略

引言
  在医院管理组织构成中医院财务管理是关键部分,发展医院经济的整个过程中都涉及到了财务管理工作,而成本管理?#19988;?#38498;财务管理中的重要组成,对医院的财务成本进行管理,是确保医院的财务会计资料有一定的合法性和真实性,以及保证医院的财产有一定的安全性,保证医院的业务能够正常运行。而在新会计制度下改革医院财务管理,这要求医院在遵循卫生事业的发展的规律以及社会市场经济发展的同时,要克服当前阶段财务成本管理遇到的困难。强化医院的管理,?#32454;?#32463;营成本,增量资产优化,确保医院的稳定发展。
  一、加强医院财务成本管理的作用
  (一)?#34892;?#25552;升医院竞争力
  良性竞争有助于提升医院自身管理和服务水平,有利于医院的稳定发展,而加强医院财务成本管理是增强医院竞争力的?#34892;?#26041;式。医院通过培训等方式提升医护人员?#38469;?#27700;平和工作效率,提升工作人员业务能力,而绩效考核作为财务管理的一部分,对绩效考核组制度进行改革,有助于完善医院各项工作。
  (二)可强化医院性质要求
  加强医院财务成本管理有助于节约人力和、物力资源,?#34892;?#25511;制成本,将资源 利用实现最大化,有利于医院长久发展,还可增强医院各个部门间的财务意识,督促各部门认真完成工作职责,调动工作人员的积极性,创建良好的工作氛围[1]。
  (三)有利于建设节约型社会
  未来建设生产倾向于节约型和环境友好型社会,而医院作为社会的组织重要部分,是社会发展的指标之一。而新会计制度下,政府可加大资金投入到医院设备建设中,增加医疗研究经费等。医院为政府投资提供正确的财务成本管理数据,有利于政府对医院投入做计划,使得资金得到?#34892;?#21033;用。
  二、三甲A医院成本管理现状及存在问题分析
  (一)三甲A医院简介及成本管理现状
  三甲A医院属于公立医院,集医疗、预防等于一身,开办时间最长、综合能力强。目前,三甲A医院设有25个临?#37096;?#23460;、16个职能科室、雇有900位在职员工,年门诊量40万人次,?#36136;?#37327;约1万台次。三甲A医院规模庞大。近年来,医院不断加大基础建设,购进医疗设备,万元以上设备357台套。另?#34892;虑?#24049;步入装饰本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理,预?#24179;?#20110;2017年投入使用。新医?#21335;攏?#19977;甲A医院将努力完善自身为人民服务,三甲A医院不断变革建立会计师制度,完善组织结构。
  三甲A医院筹资包括?#20309;?#25910;投资、银行借款、商业信用、留存收益等,从2014 至2016 年,三甲A医院筹资总额逐年增加,增加了经营风险。从2014-2016 年,三甲A医院筹资主要依?#31354;?#21048;、留存收益。债务债券2014 年短期融资1850 万元;2015 年2260万元;2016 年2400万元。短期筹资风?#25112;?#22823;,增加筹资成本。2015-2016 年三甲A医院银行借款有所增加,分别为157.5万元和224.01万元。总体来看,三甲A医院筹资短期融资,融资成本有风險较高。
  三甲A医院基于传统成本管理,自身的成本管理水平进一步提升。在成本方面,以科室为核算基础,力求成本准确?#34892;?#20026;管理奠定基础,流程总结为:总成本-科室成本-医疗项目成本。总成本按标准分摊到科室,将间接成本归集分摊到直接,得到科室总成本,将直接成本分摊服务项目中。
  受体制因素影响,三甲A医院成本管理实施受到阻碍。表现在:成本控制节约费用不属于医院负责者所有,降低了三甲A医院负责者管理积极性,造成其对于管理较疏忽,使三甲A医院成本消耗大、管理水平差?#21335;?#29366;。三甲A医院管理手段落后,使三甲A医院成本控制不能很好展开影响实施效果。三甲A医院成本管理存在较多问题,缺少理论指导及?#23548;?#32463;验,导致三甲A医院成本管理处在被动状态。造成三甲A医院成本管理问题不断。
  (二) 三甲A医院成本管理中存在的问题
  1成本控制往往流于?#38382;?
  当前,三甲A医院经营过程中的成本控制停留在部门奖金分配,部门收支和工作量测算上,三甲A医院并没有结合医?#32791;?#37096;部门?#23548;是?#20917;,完整、全面的进行成本消耗核算管理,另外,三甲A医院管理中,没有成本控制、核算记录。三甲A医院在成本管理理论、?#23548;?#23384;在较大?#27605;藎?#23548;致三甲A医院开展成本控制过程缺乏参考样本,管控过程存在盲目性。三甲A医院人员缺乏成本控制经验,在执行成本控制具体操作时不够深入,对三甲A医院医疗价格不能足够掌握,导致三甲A医院成本预算与?#23548;?#25968;据存在较大差异,造成三甲A医院成本控制流于?#38382;劍?#19981;能发挥出应有的作用。三甲A医院成本控制缺少力度,成本管理不到位,三甲A医院管理者没有掌?#31449;?#20307;情况下,?#25191;?#34892;事达不到成本控制预想结果。三甲A医院成本管理过程,防风险能力差,三甲A医院缺少对材料选购、保险等合同管理意识,在项目施工过程中,会对三甲A医院产生巨大影响。
  三甲A医院财务管理能力差,成本核算处于?#31995;?#27700;平,不能为三甲A医院成本提供参考,也不会反馈出真实的成本信息。同时,三甲A医院项目成本核算不准确,由于医院核算成本项目多,繁杂、复杂?#20013;?#27969;程,不能只依赖手工完成。核算成本需要的数据信息,不能直?#27833;?#36807;三甲A医院财务账目取得,需要借助三甲A医院账目汇总才可以得到,因此,三甲A医?#32791;?#37096;成本核算时,受?#23548;是?#20917;、市场价格掌握不准确等的影响,三甲A医院成本管理过程会产生问题。三甲A医院项目成本不准确为三甲A医院发展埋下隐患。三甲A医院成本控制停留在表面,缺少深层挖掘,实施过程漏洞百出,影响控制效果,降低了控制功效,不能起到提升效益的作用。


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<![CDATA[全面预算管理方法在公立医院成本管理中的应用]]> Sat, 07 Oct 2017 06:50:17 GMT 全面预算管理方法在公立医院成本管理中的应用

引言
  一直以来,我国广大人民群众存在?#30446;?#30149;贵、看病难的问题困扰着广大人民群众的生活和身体健康。随着我国医疗体制改革的深入,各公立医院已经意识到成本管理的重要性,特别是我国新医院会计制度的出台更是突出强调了关于医院成本管理的问题,并对如何进一步对医院成本以及核算等进行了详细的规定和描述。这在很大程度上充分体现出目前公立医院对成本精细化管理的高度重视。但是,现实状况并非如此,公立本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理医院在成本管理上存在的重大?#27605;?#21644;问题逐渐凸显出来。面对我国公立医院成本管理体系方面的诸多问题,我国的学者?#19988;?#22312;积极地、努力地探索一些全新的管理方法,以期为促进我国公立医院的发展奠定基础。全面预算管理方法的深入实施为我国公立医院全面推行全面预算管理、成本管理等提供了新的思路和借鉴,本文将以此为切入点,为我国公立医院的发展做出一定的?#27605;住?
  一、我国公立医院成本管理中存在的问题
  随着市场经济的发展,全国的医疗卫生行业得到迅速发展,虽然我国公立医院在我国医疗卫生体制中所占据的地位比?#29616;?#35201;,但是国外先进医疗机构和我国国内私立医院的发展势头明显增加,这为公立医院的发展带来?#21496;?#22823;的竞争力。虽然大部分公立医?#22909;?#24180;的发展都比较突出,医疗收入每年都在?#20013;?#22686;长,但是通过对公立医院报表数据的分析不难看出,很多公立医院的收入在不?#26174;?#21152;的同时,其支出也极为明显,总体上呈现出收支不均衡、不理想的状态。这与我们民众日常想像的医院的高爆利、高收费、高收益的景象完全不同。究其实质主要是由于我国公立医院这几年来忽视了成本管理的完善性。
  (一)缺乏必要的成本管理认识
  目前,我国大部分公立医院成本管理水平不高的主要原因是由于医院整体上缺乏成本管理意?#23545;?#25104;的。如:身为医院的领导者认为成本管理就?#19988;?#38498;财务管理部门的工作,与自己并没有直接关系,只要抓好医院的整体效益就可以了;作为医院的广大医护人员更是认为成本管理?#38469;?#39046;导需要考虑的事情,自己只要不出现医疗事?#31034;?#21487;以了。殊不知,公立医院中的正常运转中牵扯到的各方面?#38469;?#30456;互关联的,特别是在成本管理方面,涉及到成本的预算、核算、控制、监督等不同的?#26041;冢?#36825;些内容关系到医院的所有临?#37096;?#23460;?#36879;?#20010;职能部门,只依赖财务部门的工作是无法实现的。
  (二)缺乏完善的成本预算编制方法
  目前,很多公立医院在成本预算的编制方法上还不完善,如:有的医院在进行成本预算的编制时基本采取的是根据上一年度的?#23548;?#21457;生成本数作为基数,然后再按照一定的计划比?#24335;?#34892;?#38505;恰?#36825;种预算的编制方法太过简单,这就很容易造成问题的发生。如:由于这种成本核算的方法比较简单,只是对日常工作中的收支进行了管理,产生的成本信息就比价粗糙,最终影响了成本的预算;另外,由于很多公立医院的计划增长比例多年以来一直固定不变,并没有根据医院的?#23548;是?#20917;或者市场的变化情况等进行相应的调整,最终导致成本预算缺乏?#38469;?#21147;。
  (三)成本核算无法?#35270;?#26032;?#38382;?#21457;展变化的需要
  目前,在我国很多公立医院中,还将成本管理的重点集中在成本核算层面上。但是,只有完善的成本核算工作才能为医院的各项管理工作提供有价值的信息资料,成本核算工作是为成本管理工作提供服务的。但是就目前公立医院的成本核算来看,成本核算的操作过程过于简单,在成本的分摊方面也比?#31995;?#19968;,并没有将不同的临?#37096;?#23460;之间的差距充分考虑在内。
  (?#27169;?#25104;本控制与评价存在问题
  目前,大部分公立医院的成本控制还停留在对事后?#30446;?#21046;上,而对于事前的预测、事中的管理等?#26041;?#24182;不重视。如:医院只是对成本管理中出现的重大偏差进行分析,很少对成本的事前控制进行规划,再加之对成本发生过程中对于突发事项的调整工作不能及时到位,从而造成公立医?#32791;?#37096;成本失控问题的发生。另外,我国公立医院的业绩评价、激励奖惩机制也不够完善,直接引发了医院将整体工作的中心集中在业务的发展上,忽视了成本管理的问题。
  二、全面预算管理方法在公立医院成本管理中的应用
  (一)以全面预算管理中预算的编制对成本管理标准造成一种?#38469;?#20316;用
  全面预算管理中包括支出预算,这也是公立医院成本管理体系中的基石,更是成本管理的标准。支出预算的编制在一定程度上替代了成本的标准。如:在公立医院中各临?#37096;?#23460;、医辅科室、行政后勤科室、医疗科研科室、医技科?#19994;榷际?#20135;生各项成本的主要承担体,由预算执行主体参与其中的预算编制能够?#34892;?#22320;提升预算指标?#30446;?#23398;性、可行性。医院的预算管理委员会将起到积极地协调作用。
  (二)全面预算管理制度体系将是成本管理制度体系的完善和补充
  全面预算管理是一项系统性、长期性的工程,是要求有?#32454;?#30340;、规范的规章制度作保障的,这样才能够在各个?#26041;?#20013;做到有法可依。全面预算管理的实施要求有完善的财务制?#21462;?#20154;事制?#21462;?#24037;作制?#21462;?#21508;项问责机制等作保障。可见,全面预算管理的广泛性、科学性、全面性为医院成本管理制度提供了可靠的制度补充。全面预算管理制度明确了成本管理的目标、?#34892;?#21327;调了各种关系、促进了成本管理的实施与完善。
  (三)以全面预算管理来保障医院成本管理的执行
  用全面预算的?#38469;?#21147;来强化医院成本管理意识。成本管理效率的高低直接关系到医院中的每一个工作人?#20445;?#20851;系到每一个工作?#26041;凇?#22312;全面预算管理的实施下,将预算目标进行层层分解,不论?#19988;?#38498;的管理者,还?#19988;?#38498;的普通医护人员都必须?#32454;?#36981;照成本管理的理念,努力降低在医疗工作和医?#21697;?#21153;中的成本耗费,唯有如此才能保证全面预算的顺利实施,才能保证医院各科室预算的?#34892;?#25191;行。以全面预算的过程来加强医院成本管理的过程。全面预算从进行预算的编制、到预算的执行与监控、再到预算的执行分析与考核,经历了一个完整的过程。预算的执行与监督更是全过程的,这样?#25512;?#20351;医?#32791;?#37096;不同?#30446;?#23460;在执行全面预算的过程中受到成本预算的?#38469;?
  (?#27169;?#20197;全面预算?#30446;?#35780;保证医院成本管理?#30446;?#26680;
  在全面预算管理中的最后一个?#26041;?#23601;是实现对预算执行情况的分析,这也?#19988;?#38498;成本管理中的重要?#26041;冢?#36824;?#19988;皆耗?#37096;各科室和部门进行业绩评价的主要数据依据通过对预算执?#24515;?#24773;况的分析来检验成本管理的结果,并真正落实到人,实施奖惩激励机制,进一步表明成本管理、全面预算管理的严肃性、权威性。通过对预算目标与?#23548;?#23436;成值之间的差异能够掌握预算的运行状况、存在的问题,并及时查漏补缺、寻找问题,不断完善在成本管理中的制度漏洞和流程漏?#30784;?
  三、结语
  综上所述,医院的全面预算管理是一项复杂的、系统性较强的工程,成本管理是提升医院管理水平的基本?#26041;凇?#22240;此,作为公立医院,必须尽快提升全面预算和成本管理水平,为促进医院的发展奠定基础。

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<![CDATA[营改增背景下建筑企业成本管理的突出问题解析]]> Sat, 07 Oct 2017 06:49:40 GMT 营改增背景下建筑企业成本管理的突出问题解析

近几年来,随着建筑领域?#30446;?#36895;发展,其市场竞争也逐渐加剧,这给建筑企业成本管理以及运营管理?#38382;?#25552;出了?#32454;?#30340;要求。针对建筑企业?#27492;担?#22312;“营改增”政策背景的作用下,加大企业内部成本管理力度,不仅可以实现税制框架的优化和创新,同时还能对企业整体经济管理状况进行修整,对促进建筑企业经济效益稳定增长起到了关键性的作用。但是,结合现阶段真实状况?#27492;担?#24314;筑企业在开展成本管理工作时,总是会存在诸多的问题,这些问题的出现,给建筑企业的今后发展带来了约制。因此,我们需要根据不同的问题,采取相应的优化措施,在“营改增”政策的背景作用下,加大对建筑企业成本管理力度,在提升企业整体成本管理水平的同时,推动建筑企业更高发展。下面,本文将进一步对营改增背景下建筑企业成本管理的突出问题进行阐述和解析。
  一、“营改增”政策给建筑企业带来的影响
  针对建筑企业?#27492;担?#36890;常把落实建筑标准当作主体标准,同时通过建筑项目施工的方式来获得相应的效益。随着我国建筑领域的飞速发展,这给建筑企业的今后发展营造了条件。在原始税收机制的作用下,建筑企业已经构建了一套完善的成本管理方式,其可以确保企业在正常缴纳相应的税务的同时,还能获取一定的经济效益。但是,随着税务体系改革的全面落实,将之前企业缴纳的营业税收转变为增值税收,这给建筑企业增添了一定的税务压力。建筑企业在开展成本管理工作时,主要采用的是粗放式管理方式,使得内部管理较为混乱,这样不仅提升了成本?#21335;?#32791;效率,同时会给成本管本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理理水平的提高带来了约制[1]。在“营改增”政策落实的背景下,建筑企业在缺少完善的预算以及决算机制的状况下,不但不能凭借“营改增”政策来减少企业纳?#25226;?#21147;,同时还会加剧企业整体税负压力,进而给企业的今后运营埋下安全隐患。
  二、“营改增”背景下建筑企业成本管理存在的主要问题
  (一)企业管理机制过于滞后
  国家落实“营改增”政策的主要作用就是提升建筑企业运营管理?#38382;降目?#23398;性和现代性,实现企业成本管理的精细化。但是,结?#31995;?#21069;情况來?#25285;?#25105;国建筑企业采用的管理?#38382;?#20027;要以粗放式管理为主,并且管理水平存在差异,使得企业不能对项目或者子公司实施全面管理和把控。在落实“营改增”政策之后,一些建筑企业采用的管理机制无法迎合现代化社会的发展需求,这给建筑企业的今后发展增添了挑战和压力。
  (二)加剧税负压力
  站在理论角度?#27492;担?#22312;落实“营改增”政策之后,可以?#34892;?#32531;解企业的纳税负担。但是,在?#23548;?#25805;作中,大多数建筑企业税负不仅没有得到减少,反而提升。这主要是由于部分施工材料无法获取增值税专用发?#20445;?#25110;者取得发票整体税率不高,如砂石材料、商品混凝土等发票获取方面,给相应的税务抵扣带来一定影响。企业在“营改增”政策的作用下,企业税?#21512;?#33879;提高,再加上受到发票取得的延迟或不足额等原因的影响,在提升企业整体运营成本的基础上,造成企业当期税负增高[2]。
  (三)现金流流动受到约制
  针对当前我国建筑市场?#27492;担?#24066;场管理规章缺少规范性,工程欠款回收不及时,施工进度迟缓等现象普遍存在,但是建筑企业可以运用延长支付资金的方式来加快现金流动效率,将资金匮乏局面进行优化。然而,在“营改增”政策实施之后,因为在落实验?#25112;?#31639;工作时,通常需要出具相关发?#20445;?#20107;实而言,已经在税?#23637;?#31243;中对销项税额进行了明确。而总?#32844;?#38388;一般普遍存在超验、欠验等现象,给建筑企业在获取增值税专用发票方面带来了约制。并且,企业工程状况存在一定的滞后性,导致企业延迟支付相应的施工设备以及材料款项,进而使得企业不能第一时间来获得进项税额抵扣凭证,给增值税正常抵扣带来约制,造成企业需要提前进行税务支付,延迟抵扣,这将会给建筑企业的整体资金压力带来了提高。长时间以往,建筑企业将会面临资金流动艰难现象,甚至出现资金链断类现象,从而约制建筑企业现金流动。
  三、“营改增”背景下提升建筑企业成本管理的优化措施
  (一)优化管理政策
  为了提升建筑企业成本管理水平,对企业运营策略进行修整是非常必要的,只有在加大建筑企业成本管理力度的基础上,才能防止因为受到“营改增”政策的影响而使得企业内部成本管理方面存在问题。具体主要体现在三个方面。首先,建筑企业应该根据自身发展需求,在对市场运营情况以及企业运营管理需求进行思考的情况下,将企业内部管理方式进行优化和创新。企业除了要降低内部管理层级,压缩企业内部管理链条,起到减少税务管理风险的效果之外,同时还要优化企业内部管理,实现专人专职,防止好逸恶劳情况的出现[3]。其次,构建完善的成本管理制?#21462;?#32467;合材料供应商、?#32844;?#19994;主相关需求,制定材料供应商管理体系、?#32844;?#31649;理体系、业主管理体系等,同时把成本管理工作相关内容列入到企业运营管理体系中,做好内部管理工作。第三,企业不得采用联营以及挂靠等运营?#38382;劍?#23545;企业业务流程加以强化,防止由于企业资源共享而引发增值税进项相背离现象。
  (二)加强团队建设
  为了提升成本管理质量,建筑企业应该做好财务队伍构建工作,将高能力、高素养人员纳入到团队建筑工作中,提升财务队伍整体专业水平。当前,大多数企业财务管理工作人员专业水平良莠不齐,并且大部分财务工作人员也只是对基本会计核算工作有所了解,无法迎合企业成本管理需求。因此,建筑企业应该加大对财务专业人员的引进工作,在保障企业财务队伍整体专业性的基础上,还能对新型税务政策有所了解,从而合理应?#36816;?#21153;改变现象。此外,在开展日常管理工作时,还要定期开展财务管理专业知识和技能的培训工作,在提升财务管理工作人员专业素养的基础上,确保成本管理工作的全面落实。最后,建筑企业还要结合自身真实状况,加大资金投放力度,在提高企业财务信息化水平的同时,将信息?#38469;?#30340;自身优?#24179;?#34892;高效发挥,从而保障企业成本管理水平的全面提升。
  (?#27169;?#25552;高资金流动效率
  因为企业财务核算对企业资金流动效?#35270;?#30528;直接的影响,企业应该采用加强会计核算的方式,达到提升资金流动效率的目的。首先,企业应该结合会计准则以及“营改增”政策相关需求,开展成本管理工作。其次,建筑企业还要根据自身特性,合理选择会?#26222;?#31574;以及科目,并且在此环境下,对企业财务核算机制进行?#23454;?#20462;整,从而提升会计核算管理水平[4]。此外,还要结合税务改革相关需求,落实财务核算工作,在提升资金流动效率的同时,减少税务改革给建筑企业会计核算造成的影响。
  四、结束语
  总而言之,落实“营改增”政策,不仅可以减少企业运营成本,同时还能促进企业全面转型。但是,结?#31995;?#21069;情况?#27492;担?#24314;筑企业在会计核算以及税务处理等方面存在诸多问题,这些问题的出现,给建筑企业的成本管理水平提升带来了约制。因此,建筑企业领导人员应该结合企业自身需求,做好成本管理工作,在提升企业成本管理效率的基础上,进而推动建筑企业更好发展。但?#19988;?#20026;?#25910;?#36164;历有限,如果本次探?#25191;?#22312;些许不足,还望同行业人员不吝赐教。

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<![CDATA[目标成本管理在企业经济管理中的应用浅述]]> Sat, 07 Oct 2017 06:49:06 GMT 目标成本管理在企业经济管理中的应用浅述

引言
  根据?#23548;?#20013;对目标成本法管理的方式,大部分的企业经营能够在很大程度上减少对成本的输出以及对企业经济更加?#34892;?#30340;成本控制问题,使企业的效益能够大大的得到提升,促进了企业?#30446;沙中?#21457;展趋势。在?#27605;率?#30028;经济格?#31181;?#19979;,为了能?#36824;?#22266;、提升我国经济在世界经济的地位,需要创新战略的运用,其中,目标成本管理的方法的效果最为突出。
  一、关于目标成本管理?#21335;?#20851;概念及其意义
  从广义上?#25285;?#30446;标成本管理是?#31216;?#19994;对其工程设定的经济活动的计划,并且需要在一定期限内投入成本而实现的计划。在?#23548;?#30340;操作中,相关企业会以市场价减去利润来计算工程的目标成本,对工程的目标成本进行?#32454;竦目?#21046;以此来实现工程的高效益。对目标成本管理法进行成本剖析、预估、控制等?#26041;詼际?#20855;有科学性、规范性的。能够很大程度上实现削减在施工过程中的资料?#29616;?#28010;费的情况,再次基础上使得工程施工郭程程更具有节能、环保等特色,借此推动企业的生产的高效性。
  二、在企业经济管理过程中目标成本管理可能出现的问题
  (一)在目标成本管理中,管理的方式较为单一
  目标成本的管理对于整本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理个企业开展相关的经济管理工作而言,是至关重要的。在管理的同时需要注意将管理?#21335;?#20851;工作落实到企业生产产品的各项工序当中去。管理工作进行的过程中,要依据?#23548;?#30340;产品部门提供的管理目标进行,在可行度较高的情况下,将责任明确落实到每个企业部门以及每个工作人员身上去。但是现阶段,在企业的成本管理方面,大部分的企业管理模式较为单一,?#29616;?#30340;却反对企业成本进行预算方面的编制问题,这会突显企业对相关产品的成本没有明确的认识与了解,最后会导?#30053;?#20225;业对产?#26041;?#34892;生产的时候,对成本管理有盲目性。
  (二)在目标成本管理中,对成本控制管理的严密性不够
  与以前传统的成本管理模式相比,项目成本管理?#21335;?#20851;工作,需要落实到企业工作中的各个部门及其?#26041;?#24403;中,在?#23548;?#30340;操作过程中需要严谨的严密性,并积极贯穿在各个部门的管理工作当中去。但是,在现阶段的企业经济管理工作中,各个企业在控制体系上的?#29616;?#32570;乏,使得相关管理部门不能够在成本管理在落实发面的工作进一步的掌控,最后导致成本管理方面的工作存在?#27605;蕁?
  (三)相关成本管理人员的成本意识观念不强
  在企业内部,企业的成本管理人员对成本意识的强弱时刻关系到目标成本等工作的管理对?#23548;?#36816;行中的情况。管理人员的成本观念过于薄弱,成本管理的各项工作得不到完善的落实,会使后续企业管理的效果大打折扣,进而目标成本管理实现不了。企业经济管理中的目标成本管理要将具体的管理计划分化到每个工序中国,以实现加强相关工作人员对成本的意识。
  三、有关目标成本管理在企业经济管理当中的具体应用
  (一)着重目标成本管理的方式以及宣传力度,提高工作人员的成本意识
  在市场力愈演愈?#19994;?#31038;会竞争情况下?#31216;?#19994;的目标成本管理的落实效果,能够直接影响到各大企业在市场份额的占据地位。在许多企业中,普遍存在的一种现象是,企业的成本管理过程中,相关的管理人员只占一小部分。譬如:相关财务部门的工作人员。但是在现如今的社会经济需求下,原先的管理模式已经不?#35270;?#20102;,不能通过一小部分工作人员的管理对企业成本进行管理。应该对企业内部的全部工作人员树立该企业关于成本管理的一种观念,是所有的工作人员能够参与到?#23548;?#30340;成本管理工作中去。把企业经济在?#23548;?#30340;运作的成本削减最低。与此同时,需要将相关的成本管理观念进行宣传。扩大成本管理观念的影响力,使成本管理工作更顺利的进行。
  (二)在?#23548;?#25805;作中,结合企业管理及目标成本管理两种管理方式
  在企业中,每项管理工作开展,都需要企业其他部门的管理进行配合。其中,企业的目标成本管理工作是其他管理工作的基础,以成本管理为基准对其他管理工作进行合理、规范的设置。这样能够对企业建造更?#27833;?#21892;的管理制度提供了强有力的支持。在?#23548;?#30340;企业管理中,?#28909;?#35201;将企业的管理和目标成本管理进行完善的结合,需要对企业的各项工作提供文档信息来源,相关文档的信息能为后续企业管理工作提供一个基础依据;将前几年的企业项目的产品价格调出来,提供参?#23478;?#20041;,构建一个全新的具有科学性、规范性的企业内部价格系统,这能够使企业?#21335;?#20851;人员更加方便的進行会计核算,以此确保产品价格的稳定性。
  (三)创建全新的目标成本管理规范
  企业经济管理中,目标成本管理方法,是一项全新的管理模式,涉及到的工作范围更大,相关的工作操作也更难。在?#23548;?#31649;理工作中,需要对各方面进行数据采集,根据采集的数据进行研究和处理。
  四、结束语
  经过对目标成本管理法在?#23548;?#30340;使用中,我们能够轻易的发现,目标成本管理是企业经济管理能具有科学性。企业经济管理中对管理工作有着更高的要求,所以在进行管理工作中要除旧革新,在对转变工作的?#23548;?#36816;行中,要及时的完善企业?#21335;?#20851;的管理体系,借此来提高企业相关工作的?#23548;?#25928;益。

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<![CDATA[基于平衡计分卡的战略成本管理研究]]> Sat, 07 Oct 2017 06:48:08 GMT 基于平衡计分卡的战略成本管理研究

随着我国社会经济?#30446;?#36895;发展,当前企业所处的市场环境出现了?#29616;?#30340;转变,企业之间竞争逐渐加剧。而经济环境作为推动科学发展的主要依据,应该结合经济发展需求,实现战略管理,从而促进企业稳定发展。成本作为影响企业核心竞争水平的主要依据,企业要想得到良好发展,做好成本管控工作是非常必要的。在新?#38382;?#32972;景作用下,原始的成本管理模式已经不能迎?#31995;?#21069;企业成本管理要求,这就要求企业应该结合自身管理要求,優化成本管理模式,采用战略成本管理的方式来提升企业整体成本管理质量,在增强企业核心实力的基础上,促进企业更好发展。下面,本文将进一步对基于平衡计分卡的战略成本管理进行阐述和探究。
  一、平衡计分卡和战略成本管理的基本概述
  (一)平衡计分卡
  平衡计分卡这一词汇最早出现在上个世纪九十年代初期,原始财务本质自身具备一定的滞后性,给战略落实?#26041;?#20013;引导效果发挥带来约制。随着时代?#30446;?#36895;发展,原始的把财务标准当作核心内容的方式已经不能迎合组织要求,组织应该给予战略驱动因素高度注重,采用财务、?#31361;А?#20869;部流程以及学习成长四个维度来实现创新,在组织内部达到平衡状态,例如,外部因素与内部因素之间的平衡、战略结果和战略执行之间的平衡等。只有在保证这些内容平衡的基础上,才能调动企业职工工作积极性,从而确保企业绩效水平的整体提升[1]。平衡计分卡主要?#21069;?#20225;业战略标准划分到各个层级,并将其转变成多个详细的平衡绩效考核标准,同时对这些标准的真实状况实施考核,进而给战略标准的落实构建合理的绩效管理体系。
  (二)战略成本管理
  所谓的战略成本管理,就是战略管理与成本管理融合后得出的产物,其是战略管理?#26041;?#20013;不可或缺的一部分。当前,对战略成本管理的含义众说纷纭。总结于一体就是,鉴于原始成本管理理念中存在的漏洞和不足,为了可以将外部环境信息进行真实体现,迎合企业战略管理要求,加大对企业成本管理力度,提升企业核心竞争水平,将战略管理理念运用到成本管理工作中。从战略管理的角度入手,对各项成本因素进行探究,找出减少成本投放的主要方式,增强企业综合竞争实力,进而形成的一项新型的成本管理方式和体系。
  二、平衡计分卡与战略成本管理的契合关系
  (一)平衡计分卡是落实战略标准的主要依据
  平衡计分卡主要是运用对今后企业绩效进行衡量的驱动因素指标,可以?#34892;?#23545;衡量?#26041;?#20013;绩效财务指标的不足进行补充,平衡计分卡的标准主要起源于企业发展标准和战略目的。战略作为平衡计分卡中的主要依据,平衡计分卡并非是财务、?#31361;А?#20869;部流程和学习成长思维维度的融合?#38382;劍?#21516;时也不是将部分财务标准和非财务标准进行融合,其主要在展现企业战略标准的基础上,赋予相应的行动,将企业组织战略转化为?#23548;省?
  平衡计分卡并?#21069;?#20225;业组织长时间决策中不具备引导效果的各项财务管理方式当作核心内容,而?#21069;?#35780;估指标当作一项本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理新型的方式将实现战略的各项因素进行阐述。这就需要企业组织在落实平衡计分卡的过程中,结合战略标准,实现战略具体化,并且把标准转变为各项维度标准,采用标准引导战略落实的方式,对落实结果进行评估,由此可见,平衡计分卡是落实战略标准的主要依据[2]。
  (二)战略成本管理是落实战略标准的主要凭证
  身为战略管理决策支撑体系,战略成本管理标准需要结合企业战略标准来落实,并非局限于减少成本投放,而是为了提升企业长期发展优势。战略成本管理标准在于获取更多的发展优势,把企业分配到国际市场中,把成本、竞争以及发展三项内容都融?#31995;?#25112;略成本管理机制中,把给战略成本标准落实造成影响的因素进行结合,找出能够促进企业稳定发展的最少成本。战略成本管理的落实将会促进企业在日益改变的市场环境中具有较大的成本优势。因而,战略成本管理是落实战略标准的主要凭证。
  三、基于平衡计分卡的战略成本管理系统构建的优化措施
  (一)树立基于平衡计分卡的战略成本管理规划思路
  鉴于平衡计分卡的战略成本管理系统?#27492;担?#22312;构建的过程中,应该优化规划思考,采用平衡计分卡四个维度的方式,把战略成本管理体系标准进行分化,对系统标准以及性能之间关系加以探究,在定性探究、模型构建以及定量探究等方面来对体系性能进行总结,并以此为依据,规划出子体系[3]。
  (二)完善基于平衡计分卡的战略成本管理体系结构
  通过开展平衡计分卡和战略成本管理之间关系分析工作的方式,将其作为战略成本管理措施的战略吻合性以及执行对应性进行展示,并且?#20174;?#20986;两者之间融合应用的合理性,在此?#26041;?#19978;,规划出鉴于平衡计分卡的战略成本管理体系,同时优化子体系中维度管理内容,构建完善的子体系战略成本管理标准,将平衡计分卡中战略规划、管理以及绩效评估作用进行全面发挥,对企业战略成本管理状况实时监管。
  (三)创建基于平衡计分卡的战略成本管理体系标准
  在完善基于平衡计分卡的战略成本管理体系结构的基础上,结合市场竞争环境,合理设定企业战略标准,同时把一系列标准划分到平衡计分卡财务、?#31361;А?#20869;部流程和学习成长?#21335;?#32500;度中,只有这样,才能保障企业整个经济活动中具备合理的目标。之后结合?#21335;?#32500;度标准以及其自身特性,规划出三级标准,同时确保这些标?#20960;?#36148;近管理流程,让有关工作人员可以明确自身职责。战略成本管理的核心标准在于给企业决策人员提供精准的战略成本数据,同时实现竞争战略的规划。其终极标准在于在各个竞争战略的作用下,完善成本管理方式,实现企业核心竞争水平提升以及成本投放的减少[4]。
  (?#27169;?#20248;化平衡计分卡的战略成本管理体系功能
  首先,优化战略?#29616;?#21151;能。战略成本管理作为企业战略管理工作中不可或缺的一部分,战略成本管理标准应该结合企业战略发展标准。在此?#26041;?#20013;,大多数职工不能全面了解自身职责,从而给企业内部战略交流带?#20174;?#21709;。鉴于平衡计分卡成本管理体系的构建,可以将企业战略成本管理标准进行真实体现,并且凭借平衡计分卡自身优势,将其划分成?#21335;?#32500;度标准。在各项维度中,把维度标准进行划分,将其实施到成本工作中。这样可以让企业职工可以明确自身职责,让企业全部职工都能对体系标准有所了解。其次,战略交流功能。平衡计分卡主要是采用交流战略的方式来实现战略?#36879;?#20154;标准的链接,企业全部职工构建的共识以及担具的职责。当企业全部职工对自身标准以及战略标准有所了解的基础上才能付之相应的行动。建立平衡计分卡,将企业业务和战略标准进行结合,采用交流平衡计分卡的方式,保证企业职工和业务部门之间的战略标准相吻合,从而实现战略标准的落实。
  四、结束语
  总而言之,平衡计分卡作为一项高效的管理措施,可以把企业战略转变成详细的指标,让企业管理重心并?#27424;?#32622;在短期财物管理标准上,还要结合对企业发展起到重要效果的非财务标准,在约制短期行为的基础上,促进企业稳定发展。将平衡计分卡运用到企业战略成本管理工作中,不仅可以?#34892;?#25552;升成本管理水平,同时还能在减少成本投放的条件下,给企业创造更高的经济效益和社会效益。

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<![CDATA[企业成本管理中战略成本管理方法之研究]]> Sat, 07 Oct 2017 06:47:32 GMT 企业成本管理中战略成本管理方法之研究

在新的发展背景下,传统成本管理方法已经逐步体现出弊端,企业必须寻找适合生存发展的成本管理方法,在这样的情况下出现了战略成本管理模式,其在企业中发挥?#21496;?#22823;的作用。
  一、战略成本管理方法
  (一)基本方法
  战略成本管理的基本方法包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析是指各种纽带与企业进行连接的过程中使企业利用有关活动创造经济价值。利用价值链分析可以基于战略角度全程研究企业从采购原材?#31995;?#20986;售商?#33539;釵部睢?#25112;略定位分析,基于战略角度分析企业处在市场内部的有关状况,对企业形成一个科学的市场定位,同时利用发展战略提升企业成本管理水平。成本动因分析具体是深刻探究企业成本形成的主要因素。可以从结构性成本和执行性成本角度全方位研究成本动因,进一步促使企业提高成本管理水平。
  (二)具体方法
  作业成本法高度体现出企业在生产服务中开展作业操作时资源消耗程度,此外还必须注意在提供产品服务的过程中对这部分资源消?#30446;?#23398;规划,对作业业绩与利用资料效?#24335;?#34892;评价计算以及实施管理成本。
  目标成本法是结合落实目标成本的情况进一步对成本控制活动形成的总称。目标成本管理过程具体是由价格主导,非常重视顾客,将产品与流程合计作为核心,同时高度依赖跨职能队伍。
  二、战略成本管理的优势
  (一)提高企业竞争力
  企业科学应用战略成本管理能够?#34892;?#25552;升竞争水平,企业在获得更多市场份额的基础上可以最大程度降低生产经营成本。若这一方法影响了企业的战略地位,则必须慎重考虑;另外,若企业在提高成本的过程中竞争水平也在?#20013;?#19978;升,可以选择在可承受的范围内提高成本。
  (二)扩大了成本管理?#30446;?#38388;
  首先,在企业成本管理体系中添加企业内部产?#36153;?#21457;和市场营销且实行全面思考。其次,把成本管理的范围由企业内部拓展至企业外部。采取传统成本管理方法仅仅是强调了企业价值链管理,而应用战略成本管本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理理更加容易实施全局发展战略,有利于供应商与?#31361;?#25299;展成本管理空间。
  三、战略成本管理方法在我国企业中的应用
  (一)公司具体经营情况
  经过了解公司提供的财务数据可知,相较于2015年公司2016年主营业收入增长了613万元,?#27424;?#27604;例是3.7%,但是在主营业务方面只是增加了81万元的成本,?#27424;?#27604;例仅是0.8%,相应的在管理?#26041;?#33410;省了15.6%的费用。这些数据表明珠江公司2016年除了对销售市场?#34892;?#25193;大之外,还进行了成本控制。
  (二)公司实施全面成本管理体系的内容与效果
  1.全面成本管理体系的内容
  (1)目标成本制度
  目标成本管理是全面科学的管理方法,具体利用成本主线,?#34892;?#32479;一了企业每个生产经营过程,进一步形成一种集约化的经营方式。
  (2)预算体系
  企业结合营销与市场部门提供?#21335;?#20851;数据,对一定时间之内销售产品的状况?#32454;?#39044;测,管理者联系预测结果制定本部门的支出计划,递交给财务总监?#21892;?#36827;行检查,?#33539;?#21508;个项目的支出费用,按照目标成本制度形成科学的成本计划。
  (3)成本核算制度
  根据有关成本费用?#21335;?#24212;记录,对于成本核算与成本之间形成的差异科学分析,同时深刻研究形成超支的原因,?#20013;?#31215;累节支的管理经验,从而提出更加合理的经营决策。
  (4)利润中心制度
  公司内部相关部门在执行成本管理时可以选择类似的经营方法,促使这些部门作为内部核算的利润中心,在市场管理过程中应用价值链,增加相应职能模块的经济价值。
  2.实施全面成本管理体系的效益
  将成本控制的职能和业绩目标贯彻执行到每个现场单位中;指导这些单位人员形成节约成本的思想,构建合理的目标成本控制和决策方法,2016年生产成本下降了5%。
  (三)公司战略成本管理措施
  1.积极研发新产品,同时?#32454;?#31649;理开发新产品的成本,在性能与价值上合理取舍。
  2.积极寻求与信息公司的业务合作,利用这一发展机会成功挺进广州采购市场,最大程度節省了市场拓展消耗的费用。珠江公司长时间以来投入了大量的人力、物力,却不能顺利进入广州市?#32429;?016年,公司与信息公司签订了合作协议,通过信息公司对市电市场进行开拓,两家公司对利润进行分成。这一方式,珠江公司不但提升了市场?#21152;新剩?#22312;增加销售的过程中,节省了管理费用。
  3.对采购成本?#32454;?#25484;控。公司编制了相对严谨的评估准则,具体包括了对合作伙伴选择的要求,在这一基础上制定了采购的基本原则以及仔细筛选合作供应商,并且尽量与供应商建立稳固的合作关系,确保供应渠道的稳定性;编制准确的采购程序,利用控制过程防止出现纰漏。
  (三)公司降低成本的措施
  1.分析价值工程。(1)?#20013;?#25913;进产品设计方案,在保持产品性能的前提下,极大节省了制造产品部件?#21335;?#20851;成本。设计人员要想不断提升零部件的标准化水平必须集中主要精力开发产品性能,在产?#20998;?#37327;?#34892;?#20445;证的基础上尽量节省经营成本。(2)利用减少产品不必要的性能或者复杂程度节省成本。企业将赢利作为经营目标,一般都希望在价格性能比中获得有利的竞争,确保产品可以更好的在市场中畅销。基于目标成本的基础上,产品开发人?#21271;?#39035;重视产品性价比的提高。
  2.工程再造。除去产品设计,还有一个因素极大程度影响了产品成本和质量,也就是工序设计。工程再造是指初步完成设计之后在加工?#26041;冢?#23545;不会产生附加价值的操作直接除去,最大程度提高了装配操作工作效率,相应的降低了制造?#26041;?#24418;成的成本费用。


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<![CDATA[标准成本管理在我国企业的?#34892;?#24212;用]]> Sat, 07 Oct 2017 06:47:02 GMT 标准成本管理在我国企业的?#34892;?#24212;用

一、标准成本概念分析
  标准成本法是西方管理会计中的一种重要管理方法,因此也被称为标准成本会计。标准成本管理是指根据过去的经营管理,预先设定一个成本标准,再用此标准与?#23548;?#21457;生的成本加以对比,核算其中存在的成本差异,并分析这种差异存在的原因的一种成本管理方法,是一种加强企业成本控制,评价企业经济效益的一种方式。该方法的重点是需要根据标准成本来核算和登记产品成本的整个运行轨迹及结果,从而对成本做出控制策略[1]。标准成本最初只是会计系?#25345;?#22806;的一种独立的计算工作,其制定的依据需要结合企业?#23548;?#29983;产?#38469;?#33287;经营管理水平来评价,标准成本根据其制定依据不同分为理想与正常标准成本,其中正常标准成本是企业最常用的一种。
  二、在企业中应用标准成本管理的优势
  (一)企业成本管理具有依靠的标准
  随着标准成本知识的不断完善,标准成本管理的?#38469;?#19981;断成熟,越来越多的企业看重了标准成本管理的优势,并将其视作企业长期可?#20013;?#21457;展中不可缺少的一种成本控制方法。在当前的企业成本管理中,由于?#23548;?#25104;本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理本法的操作性较强的因素,其已经?#36824;?#22823;企业所认可和应用,但是随着其处理?#38469;?#30340;不断成熟,?#23548;?#25104;本法存在的?#27605;?#20063;逐渐被人们重视,例如,?#23548;?#25104;本法没有足够的理论依据,科学程度也不够完善。在标准成本方案的制定中,不但考虑到了直接生产材料及人工成本,其他预期可使用的材料和成本,还结合了?#23548;?#29983;产中费用的分摊。制定一个完整的标准成本方?#28014;?#38656;要涉及财务、销售、制造、采购等多个部门的力量,使得其更具科学性,更具参?#25216;壑担?#23545;成本的精细化更加充分,使得企业的整体管理水平也得到提高。
  (二)成本核算更加简便
  企业应用标准成本核算法后,可在很多?#26041;?#20943;少成本核算工作,让成本核算变得更加简便。此外,标准成本法在?#23548;?#30340;核算中,将?#23548;?#25104;本与标准成本差值独立设置一栏,而其内容的登记时可以按照标准成本进行记录,在制作报表?#21271;?#19981;用等待费用成本的?#33539;?#32467;果,可提前进行制作,从而减少了财会部门工作量。
  (三)提高了绩效考核效率
  标准成本制定并确立后,在后期的经营过程中,可随时通过分析?#23548;?#25104;本与标准成本存在的差异原因,及时对这些影响因素加以补全,还可根据相关的责任程度进行对应的奖惩办法[2]。例如,在生产部门,?#23548;?#29983;产成本与标准成本存在差异,生产部门需要及时?#19994;?#24046;异存在的原因,并及时加以改进。标准成本法的应用,可提高企业对于各独立部门的绩效考核效率,成本指标的设定也是各部门员工共同完成,所以对员工的工作积极性具有促进作用。此外,标准成本法的应用使得成本管理更具客观性,为企业决策者提供更加科学的决策依据,并对决策中存在的漏洞及时调整,使得企业稳步、快速发展成为可能。
  三、标准成本管理在我国企业的?#34892;?#24212;用
  (一)标准成本管理?#35270;?#20110;企业的短期发展计划
  标准成本方案的制定需要涉及到多个部门,多个指标,而这些指标的不断变化使得标准成本方案也需要发生相应的改进,这些不?#32454;?#36827;过程会增加更多的管理成本,因此标准成本管理应用于企业短期发展计划中更为合适。而将变动成本结合标准成本?#20174;?#29992;,会使得企业的本利衡量更加?#34892;В?#20351;得未来的业务量、企业成本与利润的预测更加精确[3]。可是,在标准成本管理方案的制定和实施中,总是追求降低成本,又会对企业的整体利益造成影响。企业管理者在对企业的成本与经营状况进行衡量时,成本信息是其根本依据,然而成本信息会随着生产经营的不同时期而发生改变,所以企业在进行决策时可分为长期与短期决策,标准成本管理更加?#35270;?#20110;短期决策。
  (二)标准成本法可对误差加以纠正
  标准成本管理的方案建立以后,其中的每一个指标的来源均为企业的各个重要部门,而且使其划分也十分精细,更为全面。因此,通过对这些指标?#21335;?#20998;?#36879;?#36394;,从中发现存在浪费的?#26041;冢?#20877;对其进行针对性的改进,从而使得成本的降低变得更加?#34892;А?#20294;是,标准成本法只能使其中的管理等更加优化,而不能从根本上解决产品成本过高的问题。在我国企业当前的成本管理所?#35270;?#30340;方法中,成本标杆法也是其中的一种,而标杆法对标准成本管理法在成本控制上具有很大的补充。在企业?#23548;?#30340;成本管理中,应结合企业的经营规模和环境进行分析,总结其中最?#35270;?#30340;成本控制方法。

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<![CDATA[标准成本法在成本管理中的运用]]> Sat, 07 Oct 2017 06:43:13 GMT 标准成本法在成本管理中的运用

一、标准成本法概述
  标准成本法是现代企业成本管理办法,其兴起于上世纪20年代美国企业,是现代管理会计在企业中发挥作用的重要体现。标准成本法在企业成本管理中的作用主要是通过其在成本预算控制和标准成本目标制定、标准成本与?#23548;?#25104;本之间的差异分析和处理工作实现。21世纪以来,随着我国经济?#30446;?#36895;发展和国内市场建设的不断优化和完善,管理会计在我国企业中的应用也越来越普遍,企业的规范化管理成为了当前企业市场决胜的关键性因素。标准成本法的优势在于,同传统的成本核算方法,如定额成本法等方法相比,标准成本法更加强调对成本的事前核算与控制工作,将成本管理存在问题解决在发生之前,从而实现企业?#23548;?#21457;生成本的?#34892;?#19979;降和企业经济效益的全面提升。传统成本管理办法采用的是对企业生产过程中每种成本直接发生的数额进行核算,成本管理工作很难突破核算与统计的层面;而采用标准成本法后,企业可以设定直接人工和直接材料中的标准单位成本,并以此为基础在?#23548;?#30340;企业生产和经营过程中实现对间接成本费用的分摊。通过对标准成本和?#23548;?#25104;本之间顺逆差额的计算,调整和制定相应的企业成本管理方针与措施,进一步推动企业成本管理工作向著现代化和科学化的方向发展。
  二、标准成本法在成本管理工作中的优势
  (一)为企业成本控制提供明确的具体目标
  随着市场竞争和产业结构调整脚步的逐步较快,企业管理中的战略管理意识对目前企业的生存与发展有着重要的决定性作用。为了配合企业战略管理工作的需要,将成本管理工作扩大到企业管理层面,对到对企业生产经营活动全面、全过程、全层次的管理是现代经济对企业管理提出的新的要求。在这种企业发展的大环境下,传统的企业成本管理办法对无法满足企业的经营管理需要,给企业的发展造成了大量的负担,间?#30001;?#30340;降低了企业的经营收益。而标准成本法管理办法则是根据企业?#34892;?#29983;产和经营条件下,对企业生产过程中的直接材料成本、人工劳务成本、企业生产制造成本、固定资产折旧成本等成本因素进行综?#31995;目?#37327;,制定出企业一定时期内生产经营,包括企业决策、产品设计与改良、原材料采购、生产、物流、销售等?#26041;?#30340;标准成本内容,并由财务部门根据企业生产经营活动?#30446;?#23637;情况进行预付。
  (二)简化企业成本核算方法
  采用标准成本法后,企业的成本核算?#26041;?#19982;内容将会大大简化,节省了企业财务管理的工序和市场,从而提高了企业管理效益,提高了企业在市场中的应变与管理能力。例如,在企业采购预算关节,按照标准成本管理的需要,对采购部门按照物料清单购入?#21335;?#20851;材料在入库时可按照其采购标准成本计价,则采购成本核算过程实现了大幅度的简化。而在企业的生产?#26041;冢?#25104;本核算工作可以按照部门内生产过程中的?#23548;?#28040;耗材料数量乘以标准单价的方式接济生产成本;企业单位生产数量乘以标准成本贷记为企业本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理生产总成本。则企业在整个生产和经营过程中的材料购置、生产、企业产?#36153;?#25910;都可以采用标准成本,且标准成本同?#23548;?#29983;产成本之差可以计入企业损益,大大简化了企业生产成本的核算工序,减少了财务部门在进行成本核算和清查过程中的工作量。
  (三)提供了企业成本绩效考核的量化工作
  对于企业成本控制与管理工作中偏离成本预算情况,标准成本法为企业成本管理工作的绩效和考核提供了更为明确的量化目标。针对企业?#23548;?#30340;生产和经营过程中成本?#23548;?#21457;生情况同标准成本之间存在的差异,企业可以快速?#19994;?#23545;差异产生负责的部门?#36879;?#20301;,从而为企业的成本管理绩效考核工作提供?#34892;?#30340;参考标准。同时,根据标准成本内容,企业可以将成本责任进行分解,并落实到企业生产经营过程中的每个岗位?#36879;?#20154;身上,根据标准成本执行情况采取相应的奖惩措施,从而提高企业全体员工在成本控制与管理工作上的积极性,为提高企业的成本效益提供更为?#34892;?#30340;支援。
  三、标准成本法在成本管理中的应用
  (一)标准成本法在企业短期成本中的应用
  企业成本管理工作中,采用标准成本法可以对企业的生产经营过程中的材料消耗、人工成本、生产制造成本和市场营销成本进行成本标准的制定,为企业短期内的经营过程中的成本管理工作制定具体的目标。根据企业短期成本目标,企业在?#23548;?#30340;生产经营活动中能够加强对企业各方面的监督和控制作用,从而实现企业?#23548;?#25104;本差异减少、产品成本优化的管理目的。同时,在企业标准成本制定过程中,还要结合市场?#23548;是?#20917;等变量结合变动成本法制定相应的变动成本,及时关注企业生产过程中成本发生变化的原因和问题,以企业整体利益提升为最终目标,为企业的生产决策和经营管理措施提供?#34892;?#30340;信息基础,在配合企业战略经营目标的基础上,实现企业生产经营活动的优化管理。
  (二)标准成本法同企业预算管理的协同管理
  预算管理是现代企业管理中的重要一环。为了提高企业各项资金和资?#20174;行?#21033;用效率,保障企业在经营过程中能够取得更高的经济效益,企业在当前的管理活动中越来越注重预算管理相关的内容。企业的预算管理工作同企业的成本管理工作是离不开的,标准成本法可以通过事前制定标准成本、事中成本控制和事后成本差异的方式加强落实成本预算在企业成本管理中的作用。同时,通过预算内容和标准成本的结合,企业财务部门能够掌握企业其他部门和生产经营?#26041;?#30340;成本?#23548;?#21457;生情况的信息,并建立通畅的信息沟通桥?#28023;?#20174;而提高企业标准成本管理和预算管理的准确性与?#34892;?#24615;,全面实现企业经济效益的不断提高。
  (三)标准成本法在企业成本差异核算中的应用
  在企业成本核算工作中,根据企业制定的标准成本内容,企业成本核算能够更加及时地发展?#23548;?#29983;产发生中的误差和问题,通过对成本差异内容?#21335;?#21270;,可能更快地?#19994;?#20225;业生产和经营过程中的成本低效?#26041;?#21644;资金、资源的浪费现象。从而,根据企业?#23548;?#25104;本和标准成本之间的差异状况,进一步优化企业生产、经营和市场服务的程序,实现企业成本的综合性降低,防止企业成本过高造成的企业产品市场竞争力下降的问题出现。同时,标准成本法还可以用于同行业企业之间的成本考察活动,根据企业产品和服务的成本结构分析,企业应参考相同或相似企业的具体成本情况,优化?#36879;?#36827;自身的成本内容,为企业开拓更为广阔的经济市场和利润空间提供必要的保障。
  (?#27169;?#20225;业ERP管理系统与标准成本法的?#34892;?#32467;合
  企业ERP信息管理系统是网络化和信息化环境下现代企业管理的?#34892;?#31995;?#22330;?#22240;此,为了突出标准成本管理对企业的作用,企业可以将其同自身的ERP系统结合起来,让标准成本管理办法能够更加?#35270;?#20225;业的管理特征。企业财务人员可以借用产品BOM系统实现企业生产经营过程中的物料成本精准管理。例如,在企业ERP系统中每个产品会系统中建立一个BOM,对物料的组成设定,因此,企业在?#23548;?#30340;生产经营过程中在材料领用的时候,ERP系统可以可以按产品BOM的标准用量控制各个生产及经营各部门?#36879;?#20301;的材料领用情况,将各岗位的?#23548;?#29983;产材料?#27833;?#29983;产领料紧密结合起来,对领?#31995;?#36827;行设置并完全按照BOM表领用主要材料,?#32454;?#26460;绝超领现象,并对获批超领进行限额设置。根据BOM数据的精度,企业可以根据领料的数量和产出,及?#23548;?#21097;余?#30446;?#23384;来检验BOM是偏大、偏小或者刚好来实现标准成本和?#23548;?#20225;业发生成本之间的差异情况,将标准成本管理落到最实处,最大限度地缩小标准成本和?#23548;?#25104;本之间的差异。通过采用ERP系统,管理者能够更加直观的发现成本发生情况,对超过标准成本的内容应及时进行问题的分析和偏离纠正。同时,在ERP系统中,根据产品的?#23548;?#25104;本和标准成本之差,企业可以进行成本相关的分析和考核工作,为未来制定相应的成本控制办法提供更为有力的数据职员。

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<![CDATA[浅析建设工程施工成本管理]]> Wed, 06 Sep 2017 03:23:33 GMT 浅析建设工程施工成本管理

   施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全?#21487;?#20135;费用的总和,包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用,周转材料的摊销费或租赁费等,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本控制就是在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,采取?#34892;?#25514;施,包括组织措施、经济措施、?#38469;?#25514;施、合同措施,将施工中?#23548;?#21457;生的各种消耗和支出?#32454;?#25511;制在成本计划范围内,保證成本目标的实现。因此,施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 
  一、建设工程项目施工成本控制与管理的意义 
  1、符合我国经济体制的要求。随着我国市场经济的不断深入?#36879;?#38761;,市场经济机制的不断完善与发展,在由计划经济向市场经济过度的过程中,我国建筑企业也进入市场化。把建设企业推向市场,有利于增强企业竞争力,增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自?#20197;际?#30340;能力。在这样竞争意识已普遍强化的建筑行业内,项目成本控制管理将成为企业取得效益的核心。 
  2、传统成本管理方式的滞后。建设项目市场竞争加剧,导致工程材料价格的?#38505;牵?#36825;就使得企业对施工成本控制管理的要求大大提高。传统的成本控制方法,更多的是注重材料采购价格控制、人员成本控制等,已经不能?#35270;?#24403;前竞争激?#19994;?#24314;设项目市场。施工单位只是对施工过程进行成本管理,却缺乏成本控制的实施。所以,加强当代建筑的工程施工成本控制与管理对企业的发展具有重大意义。 
  3、利于企业实施战略性成本控制。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激?#19994;?#24773;况下。成本领先战略是建设项目施工企业的基本竞争战略,其核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中取得高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。 
  4、利于增强企业自身赢利能力。工程项目具有固定性、多样性,生产流动性和生产周期长等特点,同时建设工程项目在施工过程中,其价格变更导致工程项目成本发生变更,工程量?#19981;?#38543;之与合同规定产生偏差,因此施工项目成本的动态管理十分必要。 
  二、建设工程成本管理的对策分析 
  1、以施工图预算控制成本的支出。在施工项目成本控制中,按施工图预算实行以收入定支出,是最简单最?#34892;?#30340;方法,其表现如下:材料费和施工机械使用费的把控。第一在实行量、价分离方法计算工程造价的条件下,对铜管、?#36879;幀?#38208;锌板等材料的价格参?#38469;?#22330;价。对材料成本的把控,要以“施工任务单”、“限额领?#31995;?rdquo;去落实。 
  2、以施工预算控制物资资源?#21335;?#32791;。资源消耗数量的货币表?#20013;问?#23601;是成本费。项目开工之前,需要依据设计图纸核算工程量,并按?#23637;?#21496;内部定额或者省统一规定的施工预算定额编制全部工程项目的施工预算,以此指导和管理施工。对施工班组的任务?#25165;?#24517;须签发施工任务单和限额领?#31995;ィ?#24182;向施工班组进行相关?#38469;?#20132;底,并且在施工任务单和限额领?#31995;?#30340;执行过程中,要求生产班组根据?#23548;?#23436;工的工程量和?#23548;?#28040;耗人工、?#23548;?#28040;耗材料做好原?#25216;?#24405;,用施工任务单和限额领?#31995;?#32467;算的依据。在任务完成后,参考回收的施工任务单和限额领?#31995;?#36827;行结算,并按?#25112;?#31639;内容支付薪酬。 
  3、健全项目成本全程监控的管理体系。无规矩,不成方?#30149;?#39033;目成本控制及项目管理目标得以实现,背后应有一套完整的管理、监控体系作为支撑。因此,首先确立成本目标,即在工程开工前,由项目部组织自行编制成本计划(含?#25237;?#21147;、机具租赁、材料采购、?#38469;?#26041;?#28014;?#36136;量目标、工期要求等),送有关部门核查,有关部门根据工程?#23548;是?#20917;,最终确立成本目标。而后,在工程进行中,项目体应定期进行成本检查,并与成本目标进行对照,如有偏差,应及时调整修改,避免某一目标成本超支而影响其他目标的实现。同时,公司和项目部组织不定期的成本考核,制定各项考核标准,对项目部提供的各项数据和资料进行核对。核对其准确性、真实性、?#34892;?#24615;和同步性,一方面要防止因进?#21462;?#20135;值、成本不一致而造成成本不实,另一方面要核查管理上的不足,防止效益无形流失。如在考核中发现项目成本各项指标有不达标者,就应对项目部全体管理人员进行一定的经济处罚,反之则应给予经济奖励,做到奖罚分明。在工程完工时,理出项目真实的成本,对照项目目标成本计划,找出差距,作为以后的工作的借鉴。 
  4、强化经济观念,树立全?#26412;?#27982;意识。要完善成本管理办法施工企业必须加大宣传力度,树立全?#26412;?#27982;意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育。其?#38382;?#32452;织培?#25285;?#25552;高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 
  三、结语 
  总之,随着我国加入WTO,建筑业市场竞争更加激烈,低标价中标已成为市场规律,而且工期、质量、安全、信誉要本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理求越来越高,施工投入越来越大,利润空间大幅萎缩。企业要想在生存发展中立于不败之地,必须坚持集约管理,强化成本管理,实施低成本竞争策略。走质量效益型?#30446;沙中?#21457;展道路,提高整体竞争能力。建设工程项目施工成本控制,贯穿项目实施的全过程,其每一个?#26041;詼际?#30456;互联系和相互作用的。所以,成本管理不仅要实现全方位、全过程控制,而且要全员参与、人人把关,只有这样才能达到降低成本、提高经济效益的目的。 

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<![CDATA[建筑工程项目成本管理]]> Wed, 06 Sep 2017 03:23:15 GMT 建筑工程项目成本管理

   一、做好项目成本策划 
  工程中标后,公司相关业务部门根据施工合同及中标书编制成本策划书,制定项目计划实现利润指标,对工程合同條款盈亏点、风险点进行分析与提示,并提出?#34892;У目?#21046;措施。 
  (一)分析合同条款盈亏点及风险点,提出可行性控制措施 
  根据工程中标书及施工合同签订情况,对合同条款进行全面细致分析,对合同中有利的条款及盈利点做出提示,做到盈利额心中有数,对合同中不利的条款、亏损点及风险点做出重要提示,提醒项目经理部要重点关注并加以控制。针对合同及中标书?#30446;?#25439;点和风险点,相关业务部门提出可行性控制措施。 
  (二)合理设置成本消耗指标,指导项目经理部制定目标成本 
  根据工程特点,参照同类型工程?#21335;乃?#24179;,合理设置人工费、钢筋、混凝土等材料、机械、临时设施费等成本消耗指标。该指标基本代表了公司的平均先进水平,对促进全公司提高生产效率,降低施工成本起到了很大的推动作用。同时,成本消耗指标为项目经理部成本消耗的上限,使全公司项目目标成本消耗编制标准得到统一,各项目绩效考评有了更公平合理的依据。 
  二、督导项目经理部做好项目成本管理 
  (一)督导项目经理部编制成本设计 
  公司下发项目成本策划书后,要求项目经理部结合项目?#23548;是?#20917;,按公司相关成本设计管理制度编制切实可行?#21335;?#30446;成本设计,制定项目目标成本,指导项目进行成本控制。 
  (二)审核项目经理部成本设计 
  项目经理部编制完成成本设计后,报送公司相关部门审核。公司成本控制管理小组与项目经理部召开项目成本设计讨论分析会,最终采纳最优方案制定确实可行的成本设计。主要从以下几个方面进行审核: 
  (1)人工费支出控制在建筑劳务市场合理水平,努力降低人工费亏损。随着建筑市场用工的供不应求,建筑企业在人工费的收支上亏损越来越?#29616;兀?#20154;工费控制显得尤为重要。公司成本控制管理小组根据结构类型、地理位置及工程消耗总工日数,结合?#25237;?#21147;市场平均单价审核成本设计中人工费支出,使得人工费支出趋于合理化。 
  (2)施工方案的最优化,降低非实体性消耗,体现?#38469;?#39044;控在成本管理中的核心作用。讨论研究施工组织设计、临时设施布置方?#28014;?#27169;板施工方案等方案的比选,公司成本控制管理小组根据不同结构类型、地理位置等审核方案为最优方案,从而降低非实体性成本消耗。 
  (3)工程材料消耗量低于企业内部消耗量水平,材料节约率达?#36739;?#36827;水平,体现工程材料消耗量预控在成本管理中的重要作用。工程材料消耗量控制管理是控制效益流失的另一个重点,通过对工程材料消耗数量的预控,降低材料损耗率,从而提高经济效益。 
  (4)依据最优化的施工方案,控制机械费成本支出。公司成本控制管理小组根据施工方案,审核机械选型,尽量做到满足工期、质量目标的前提下,选择费用最低的施工机械。审核成本预控方案中施工机?#21040;?#20986;场时间的合理性,从而降低机械费成本支出。 
  (5)依据企业内部支出水平,控制现场经费的成本支出。项目经理部?#21335;?#22330;经费具有较大的压缩空间,公司成本控制管理小组根据项目?#23548;?#21512;理的精简项目管理人?#20445;?#23613;量选择一些全方位的人才;?#32454;?#25511;制办公费、业务招待费、财务费用,控制现场经费的支出。 
  三、公司做好项目成本跟踪及成本考核,监控项目施工过程成本管理 
  (一)施工过程中分施工节点对项目成本进行跟踪考核 
  公司成本控制管理小组坚持在基础工程完工、结构工程封顶、竣工四方验收完成三个施工节点,进入施工现场检查、指导、帮助项目部进行成本设计执行情况,加强项目成本核算的业务交圈工作和分析工作,督促项目部及时做好内、外结算工作,控制非实体投入和管理成本的支出,达到项目经理部千方百计增?#25112;?#25903;,使企业利润最大化的管理目的。 
  (二)公司组织每半年、年终对项目进行全覆盖成本考核 
  公司组织两次全覆盖的成本考核,在每半年、年终?#36816;?#23646;各项目经理部、分公司进行考核,并对全公司经济活动情况进行全面的分析,对公司经济?#38469;?#25351;标完成情况进行分析,对人工、材料及机械消耗情况、费用支出情况进行分析,各项目经理部、分公司之间做横向对比分析,通过全覆盖成本考核,有利于公司全面掌控各项目经理部、分公司的经营状况、有利于防范企业经营风险,降低项目成本,使项目随时处于受控状态。 
  四、通过考核对项目施工过程中发现的成本问题,及时采取整改措施,确保成本控制?#34892;?#36827;行 
  施工过程中发现成本控制过程中的收、支目标偏差,及时找出存在的原因和问题,公司及时监督指导采取目标偏差的纠编措施和对策。针对不同原因采取相应对策,属业主方原因造成的设计变更、影响工期、资金违约、市场价格?#31995;?#31561;因素,要及?#27605;?#19994;主办理?#38469;酢?#32463;济洽商、经?#30431;?#36180;、认价,并做好签认工作;属施工过程中的质量返工、浪费、损坏等人为操作因素,要及时取证并与施工队伍做?#30431;?#22833;的量、价签认索赔工作,将损失由应付施工单位的工程款(劳务费)中扣回。 
  五、结语 
  建筑业作本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理为一个微利行业,企业利润的竞争实质就是项目成本的竞争。在建筑市场新常态下,房地产库存压力大的新?#38382;?#19979;,建筑施工企业面临着严峻?#30446;?#39564;。因此,企业要生存,公司必须采取?#34892;У目?#21046;措施,达到降低项目成本目的,以确保施工项目目标成本的实现,从而提高企业管理水平,使企业利润最达到最大化。 

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<![CDATA[建筑工程施工阶段成本管理与控制策略]]> Wed, 06 Sep 2017 03:22:56 GMT 建筑工程施工阶段成本管理与控制策略

  社会发展和经济增长,城市化进程不断加快,建筑行业在人们生活中占据着越来越重要的地位。在建筑工程项目中,最必不可少的工作是对项目成本的管理工作,而施工阶段又是整个建筑项目中花费时间最长、投入资金最多也是最难管理的?#26041;冢?#26045;工阶段成本问题是整个工程项目管理工作重中之重,加强对施工阶段成本管理与控制工作对工程项目的顺利完工、项目进度以及项目总利润有着直接影响。因此,建筑工程项目相关管理人员高度重视项目施工阶段成本管理工作,基于此,本文通过对现下项目成本管理工作可能存在的问题进行探讨,并研究了其成本控制策略,以供后人参考学习。 
  2、建筑工程施工阶段成本管理与控制工作的意义 
  建筑工程施工阶段产生的成本主要包括施工人员工资、施工建筑原材料、施工采用的机械等费用之和,对该阶段进行成本管理工作,对工程各个阶段所使用的资源进行监控并科学合理地进行配置,通过不?#32454;?#26032;管理策略和管理手段,不断优化成本管理模式,提高资源使用率,?#34892;?#22320;将项目成本控制在一定范围之内,最大程度提高项目利润。现代先进成本管理理念的运用,更加促进工程项目朝着既定的施工方案进行,成本管理与控制工作之间有着紧密联系,加强对成本管理工作,前提要保证做好成本控制工作。 
  3、建筑工程施工阶段成本管理工作不足分析 
  现下有很多建筑企业对施工阶段成本管理工作并没有过多重视,很多管理工作还只停留在表面上,?#25381;行?#25104;一个健全的成本管理体系。在?#23548;?#24037;作中,由于对这些管理工作重视度的缺乏,造成施工过程的很多资源浪费,工程项目成本不可避免增加,一般出现以上这些情况的原因包括以下几点: 
  3.1工程相关人员职责不明确 
  在建筑项目中,存在着很多相关工作人?#20445;?#21508;个人员之间大?#38469;?#30452;接的经济利益关系,但因为没有真正落实各个相关方的职责和义务,导致相关方缺少一定的责任感,工作不够敬职,甚至出现成本统计工作出现很多的误差等现象,检查工作也存在很多误差,使得项目成本大大超出了之前的预算?#25285;?#23548;致施工阶段成本管理工作出现失控现象。 
  3.2工程?#30446;?#23637;未按照既定计划和规定程序进行 
  在某些建筑项目中,很多工程管理人员为了减少工期,常常出现决策、设计与施工工作同时进行?#21335;?#35937;,没有按?#23637;?#33539;的工程程序开?#26500;?#31243;建设工作,这就会造成在?#23548;?#26045;工过程中,施工后期与前期设计工作存在很大差异?#21335;?#35937;,?#29616;?#24433;响了工程建设?#30446;?#23398;性和合理性,同时缺乏相应的责任制度,对出现的损失?#25381;行?#25104;?#32454;?#21046;约管理,导致工程的施工阶段成本管理工作出现失控现象。 
  3.3定额差价之间存在差异 
  ?#27605;攏?#24456;多建筑行业的工程计价多?#21069;湊展?#23450;标准来进行,不同种类施工单位在施工建设同一种项目时,必须保持一样的成本,或者说两者之间成本差距不大,但一些建筑产业中,一些工程项目依然没有实行统一的计价方式和计价政策,并不能将政策指导价格转变为市场价?#25285;?#23545;于项目中出现的经济问题也不能采取?#34892;?#30340;解决措施,导致建筑工程?#21335;?#30446;成本与?#23548;?#24066;场价值并不相符,导致施工阶段项目成本管理工作失控现象的出现。 
  4、加强建筑工程施工阶段成本管理与控制的?#34892;?#31574;略 
  4.1做好建筑工程预算工作 
  要想保证成本管理与控制工作?#30446;?#23398;性和合理性,首先要做好项目成本预算工作,要对项目工程建设可能产生的人工费,使用的材料费以及所需要的机械费用等要进行合理预测,对材料购买?#26041;?#35201;进行认真核实,在此基础上做好工程工期?#33539;?#24037;作。 
  4.2建立完善的成本管理责任制度 
  在项目工程施工过程中,一些施工企业?#36824;?#27880;施工质量,使用的原材料可能大大超出原定计划标准,使得项目成本大大的超过了原定计划范围,因此,在项目施工过程中,要加大对成本管理工作责任制度的落实工作,加大管理人员责任感,明确各个管理工作人员各自具体责任与义务,在施工过程中?#32454;?#25353;照施工标准和施工计划?#25165;?#36827;行施工工作,对项目工程建设成本进行合理规划和?#32454;?#21046;定,保证施工建设项目工作?#32454;?#25353;照计划标准进行。 
  4.3加大对项目工程管理与控制力度 
  各个工程建设人员要加强对项目工程管理成本工作管理与监控力度,成立专门的计算小组进行核算施工各个?#26041;?#30340;施工成本,每个部分有相应的专门计算和核实小组,核实小组仔细核实所使用的人员费用、材料费用等,并进行合理分析与预测,对于可能超出的部分进行及时调整,实时监控建设项目成本输出部分,加紧对项目成本工作管理与控制,最大可能保证成本利用效率最大化。 
  5、结束本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理语 
  总的?#27492;担?#26412;次研究重点探?#33267;?#24314;筑项目工程施工阶段成本管理与控制策略等方面内容,文章通过研究后提出了做好建筑工程预算工作、建立完善的成本管理责任制度和加大项目工程管理与控制工作力度等针对施工阶段项目成本管理不足的对策,希望可以为我国工程项目成本管理工作的发展提供借鉴。 

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<![CDATA[ABC管理法在民办高校教育成本管理中的应用]]> Wed, 06 Sep 2017 03:22:26 GMT ABC管理法在民办高校教育成本管理中的应用

 目前,我国共有正规民办高校700多所。与公立高校不同,民办高校具有教育行业和企业的双重特性,不但有着学校常规业务及运营模式,还具有企业商业盈利的性质,这就使得民办高校教育成本管理成为?#27605;?#19968;个新课题。因此,分析当前高校教育成本成分和结构并提出建议,具有一定?#21335;?#23454;意义。 
  一、民办高校教育成本结构及其复?#26377;?nbsp;
  根据2014年1月1日开?#38469;?#34892;的《高等学校会计制?#21462;?#36130;会[2013]30号,高校教育成本的支出可以分为?#28023;?)高校的教育事业和科研事业支出;(2)行政管理支出;(3)离退休人员的费用支出;(4)后勤保?#29616;?#20986;。 
  (一)界限复杂。显而易见,科研及教学支出属于教育成本的主要部分。但是,这四个方面的区分具有一定的模糊性。第一,科研经费是否要记入教育成本。由于其数额一般很庞大,对成本的影响颇为显著。哪些科研经费可以记入教育成本,哪些无需记入,如何与教学支出区分关系到整个教育成本的核算流程;第二,离退休人员并非完全的脱离学校的教学工作,有相当一批离退休人员还在继续从事高校的教育工作,无法?#32454;?#30340;与教学成本区分;第三,后勤部门可算作一个社会化的分离出来的部门,但其成本也无法完全从学校教育成本分割开,因为后勤支出受到学校方面?#38469;?#24182;不能根据市场而自由定价。 
  (二)实施过程复杂。相对于公司?#27492;担?#39640;校的成本管理理论仍处于探索阶段,并没有完整的、符合特点的理论体系。由此,高校的成本管理措施也无从依据。并且在高校教育成本管理过程中,有三点在实施上难以界定:其一,目标不清晰。高校里财务工作一般集中于记账、报账等工作,而没有财务上利润等壓力?#21019;?#20351;进行管理降低成本;其二,成本核算对象模糊。究竟是以学生为对象还是以教育工作为对象,没有明确的统一;其三,目标难以规范化。由于高校培养人才成本的具体来源、构成、分类都不清晰,其成本管理的实施也更加无从?#29575;幀?nbsp;
  (三)内部环境复杂。高校属于特殊主体,其教育会计核算必须围绕?#26222;?#20307;系,这决定了高校内部相关成本核算体系必须与其会计体系相结合,构成相辅相成的体系。如果高校内部相关部门不能达到协同一致,相互配合,那么相关的成本管理就无法?#34892;?#36827;行。 
  可以看出,如果运用传统的成本管理方法,在实施上会遇到较大困难。那么,我们可以转而运用相?#35270;?#30340;成本管理方法来抓住高校教育成本的主要特点,规避其复?#26377;裕?#20174;而?#34892;?#22320;进行成本管理。 
  二、ABC管理法在民办高校教育成本管理中的应用 
  (一)ABC管理法。ABC管理法也叫ABC分类法,其原理是指选择几个相关的主要标志进行数量分析,计算出该对象中各个组成部分占总体的比重,然后计算累计比例,按照一定的行业要求和标?#21450;?#31649;理对象分成ABC三类,根据不同类型的特点,采取不同程度的管理方法。 
  (二)与高校成本管理的?#35270;?#24615;。正如前文所?#25285;?#39640;校成本管理与普通盈利企业不同,并没有?#30475;?#30340;利益目的。单纯地降低管理成本不能给高校带来很好的发展,反而会降低教学质量以及科研成果水平。并且由于高校教育成本分界线不明确,很难将各类支出准确区分。而ABC管理法恰恰避开繁琐且模糊的界限,仅按数量多少或金额大小来?#33539;?#20986;占比相对重要的部分。为高校教育成本管理提供了一个较为简易且?#34892;?#30340;管理方法。所以,在民办高校成本管理中可利用ABC管理法找出成本可进行优化的部分,从而达到效益最大化的目的。 
  (三)运用 
  1、运?#30431;?#36335;。高校教育成本分类如前文所提分为四个方面:科研及教学支出、行政管理支出、离退休人员工资以及后勤支出。我们将某高校的年预算收支情况按照上述的分类大致列出。并且统计出整个会计期间成本支出的金额情况。并计算各自占总体的比率以及累计比率,为ABC管理法做数据准备。计算出累计比率以后就可以按照一定的分类标准为高校教育成本支出作出分类。 
  2、运用举例。我们可以2016年某民办高校的支出情况作为例子。如表1所?#23613;?#25353;照比例从大到小的顺序,可将上表整理,并计算累计比率见表2。(表1、表2) 
  针对累计比率来划分ABC因素的标准并不是统一的。对于此例,我们可以将价格累计比率在0%~75%之间的,为最重要的A类?#28949;?#35745;比率在75%~95%之间的,为次要的B类?#28949;?#35745;比率在95%~100%之间的,为不重要的C类。我们可以借用此标准为我们的管理项目进行分类。于是,教学支出属于A类项目;科研及辅助支出属于B类项目;后勤、离退休保障及其他支出属于C类项目。值得一提的是,ABC管理法对于累计比率标准的?#33539;?#26159;比较灵活的,民办高校可以根据自身特点对划分标准进行?#23454;?#30340;调整。 
  由上述结论可以得出?#28023;?)作为A类支出项目的教学支出,我们要实行全面把控的政策。首先,要细分在教育?#26041;?#20013;出现的成本,在每个?#26041;?#35201;在保证高质量、高水平的前提下来降低成本。其次,由于其重要性,在高校管理中,要针对教学成本细化管理部门,相互之间紧密配合。分析成本产生点和节约点,从而追求高标准、低成本的目标;(2)针对B类项目,科研支出也属于高校的主要支出项,但其具有范围本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理宽、涉及面广且有一定的不?#33539;?#24615;的特点。针对此,我们需要建立完善?#30446;?#30740;项目申请、项目分配、项目实行等体系。要分配到各具体科研部门及人?#20445;?#20351;其负责核对项目信息,保证项目财务信息的准确性。步骤明确才能节约成本,一个完善的体系非常重要。而针对其他辅助的支出,也是如此。建立相关的处理章程,要比零散的事务处理节约大量成本;(3)针对后勤支出、离退休人?#21271;U现?#20986;以及其他支出等C类管理项目,要对比经营过程的成本产生,定期排查成本发生项。相对于前两类,C类项目的管理可采取最简便、快捷的方式?#21019;?#29702;,优先级也可略低于前两类。这样处理,可使整个高校教育成本管理处于资源良性分配、工作良性循环、高效率、高质量的水平。


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<![CDATA[对企业债券融资成本管理?#21335;?#20851;分析]]> Wed, 06 Sep 2017 03:21:54 GMT 对企业债券融资成本管理?#21335;?#20851;分析

  由于近些年我国采取了相对紧缩的货?#33402;?#31574;,银行信贷规模有所减小,很多上市公司选择发行企业债券进行融资,以寻求?#31995;?#30340;加权资本成本[1]。因此,债券在企业融资中扮演的角色也越来越重要。据统计,2011年我国公司债券,中期?#26412;?#36151;款?#25237;?#26399;融资总额12141.6亿元,比上年增长6609亿元,增长了44%。对于融资企业而言,如何降低债券融资的成本,优化企业资本结构,具有非常重要?#21335;?#23454;意义。 
  一、企业债券融资成本管理的必要性 
  近几年来,由于债券融资具有的种种优势越来越明显,债券融资在上市公司资本中所占的比重也越来越大。主要是得益于最近几年资本市场的稳步发展,企业发行公司债券的渠道更为便捷,能够发行的?#20998;?#20063;越来越多,整体的融资成本也有明显下降。具体而言,体现在如下几个方面: 
  近些年来,债券融资对信贷融资的替代作用明显。主要是债券市场?#30446;?#36895;发展,企业发行债券融资渠道也逐步丰富、融资的便利性和价格优势也较为明显。一是发?#24515;?#24230;有所降低。传统的公司债券发行过程比较复杂,债券发行一般需要通过发改委和有关部门批准,发行长期流程,从报送审批到发行往往需要3-6个月。中国人民银行在银行间市场推行短期融资工具后,市场?#20174;?#36739;好,?#34892;?#20419;进了企业融资的便利程?#21462;?#22312;发行流程上,中短期债务融资工具规定须采用注册制,即只需注册一次,但可以发行多次,这对需要使用债券进行融资的企业而言,大大简化了债券融资的时间成本,而注册制的实施,在一定程度上也给予了企业一定的自主选择权。其次,债券的发行?#34892;?#20016;富了企业融资的渠道。传?#31216;?#19994;的融资方式主要通过负债和发行?#21892;保?#21457;行债券的上市公司比较少。2005年开始,债券融资渠道被逐步放开,2008年,央行逐渐开始完善中期?#26412;?#30340;发行方式,2011年又开?#32426;?#36229;短融以及企业债等融资渠道,进一步优化了企业进行融资的渠道和方式,后?#20174;种?#27493;试点长期公司债和企业债的发行,以及中期?#26412;蕁?#30701;融?#20998;?#20027;要包括短融券和超短融券,丰富的债券种类基本涵盖了上市公司对不同期限的融资渠道的需求。尤其是超短融的设立,?#34892;?#24357;补了之前上市公司对短期融资的巨大需求?#30446;?#30333;,强化了债券融资渠道对其他融资渠道的替代作用。第三,实行市场化定价,资金成本相较于债务融资方式?#31995;汀?#30456;较于向商业银行贷款的融资方式相比,债券融资的方式采取市场化定价的方式,更具有比较优势。现阶段,企业贷款的年化利率一般是在基准利率的基础上上下浮动10%,而基准利率一般是由央行指导给出,主要是受到国家宏观政策和货?#33402;?#31574;的影响,国?#19994;?#34892;政干预对此影响非常大,而且企业难以寻求风?#23637;?#36991;措施?#20174;?#23545;这些政策风险。相比较而言,债券的发行利率则要灵活的多,以短期融资渠道为例,短融或者中票的利率主要是参?#23478;?#34892;业协会公布的不同信用等级的?#26412;?#25351;导价进行市场定价,而指导价又是由协会根据每周会员的报价?#33539;ǎ?#19981;断随着市场进行动态调整,充分实现了市场化,是一种相对?#34892;?#29575;的定价策略。由于債券的流动性好于负债,一般而言,债券的融资成本要低于贷款,举例来看,3A企业1年期的短融成本在年化4.4%左右,而同期的商业银行贷款利率大约在6.56%,即使按?#38556;?#28014;10%计算,年化利率大约为5.9%。两者之间的利率差大约为1.5%,以融资1亿元为例,通过两种不同渠道融资获取资金的成本相差150万。由于债券融资存在?#21335;?#22825;优势,越来越多的企业选择通过发债的方式进行筹资,成为企业融资的一种重要方式,因此,科学分析债券发行的各项成本,并对其进行优化管理,是一个非常重要且具有现实意义?#30446;?#39064;。 
  二、债券市场的主要特点 
  由于我国是一个超级大国,经济环境变化发展日趋复杂,宏观经济政策变化速度非常快,在选择稳健的货?#33402;?#31574;或者宽松的货?#33402;?#31574;时,通常要结合不同的经济时期,而货?#33402;?#31574;的选择对债券市场会产生非常明显并且直接的影响。以3A级短融为例,2008-2011年期间,利率的最大值和最小值分别为5.91%和1.49%,相差4.42%,波动非常剧烈。但从2011年来看,年内短融最高利率为5.91%,而对应的最小值为3.77%,相差2.14%,这就意味着,一年内,同一家上市公司在不同时点上通过债券融资的成本会相差特别大。2010年后,我国主要采取了紧缩的货?#33402;?#31574;,以此?#20174;?#23545;高速的通货膨胀率,导致企业通过债券融资的成本大幅上升。如前所述,在2011年,选择在最优时点进行发债和最差时点发债1亿元人民币,相差的融资成本可以相差214万元。由此可见,如何优化发债成本,对企业而言是一项非常重要?#30446;?#39564;。 
  三、管理发债成本的主要措施 
  总体?#27492;担?#21457;债的主要成本在于债券利率,而债券利率的主要决定因素是市场力量和发行债券的方式。对于市场利率而言,可以采取如下措施降低债券融资的成本:加强对宏观经济政策的调研,对相关的货?#33402;?#31574;和央行的信息进行深入研究,选择?#23454;?#30340;发债时机。我国的宏观经济政策和货?#33402;?#31574;由政府部门主导,对相关领域的专家和政府官员的发言进行研究,可以对未来的货?#33402;?#31574;进行?#34892;?#30340;预?#26657;?#20174;而辅助上市公司的筹资决策,选择恰当的发债时机,可以为公司节约可观的发债成本。但是从短期来看,债券的本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理利率主要取决于资金的供给和需求等基本面的影响。企业的融资需求时点与企业的基本运营和生产情况相关,一般具有较小的弹性,企业很难做到将自身的需求与融资时点做到完美匹配。企业身处在大的经济环境当中,往往很难做到精准择时,主要原因在于经济环境好的时候,企业往往不需要融资;经济环境萧条的时候,所有企业融资都比较困难。但是在短期内,上市公司仍旧可以通过择时?#20174;行?#38477;低融资成本。如果能?#34892;?#22320;精准预测到未来利率的走势,那么企业可以选择在利率相对低位的时候发债,可以快速锁定整体的融资成本,优化资本结构。


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<![CDATA[浅析小微企业内部成本管理问题]]> Wed, 06 Sep 2017 03:21:23 GMT 浅析小微企业内部成本管理问题

  近年来,随着中国经济增长所依赖的低成本优势的改变,中央在供给侧结构性改革中,专门将“降成本”制定为其中的一项重要?#26041;冢?#20197;积极应对中国经济发?#26500;?#31243;中所面临的重大挑战。2017年全国两会政府工作报告提出,将坚持以?#24179;?#20379;给侧结构性改革为主线,用改革的办法深入?#24179;?ldquo;三去一降一补”。 
  所谓成本管理,是指在企业生产经营过程中采取成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等手段,以最少生产耗费换取最大生产成果为目标的一系列科学管理行为,是企业在激?#19994;?#24066;场竞争中谋求生存与发展不可忽视的一部分。 
  小微企业以其较强的?#35270;?#24615;、灵活的经营方式,为我国的市场经济注入活力,在增加税收、促进就业、推动经济发展方面发挥重要作用,已成为国民经济不可或缺的部分。虽然近年来政府相继出台政策扶?#20013;?#24494;企业发展,但是由于小微企业规模小、资金短缺、竞争实力弱等原因,仍面临较大的生存与发展压力,据统计我国小微企业的平均寿命甚至不足三年。在小微企业开源困难的情况下,节流便成为必然,成本水平作为小微企业的生命线,降低成本是其提高竞争力的重要途径。因此运用?#34892;?#30340;成本管理手段,优化小微企业内部成本结构,提高资金利用率,从而实现?#20013;?#21457;展,是当前小微企业亟待解决的问题。 
  一、文献综述 
  20世纪50年代诞生了早期成本管理思想,同世纪80年代英国学者肯尼斯·西蒙茨率先提出较为完善的成本管理理论。以1984年罗伯特·科普兰与罗宾·库伯提出的作业成本法为分界线,将早期的目标成本管理法、责任成本管理法与标准成本管理法等归为传统成本管理模式。目前国外企业成本管理研究,主要集中于提高成本管理信息相关性与运用计算机结合ERP?#38469;?#25552;高效率、拓展成本管理功能等方面。我国虽然对成本管理的研?#31185;?#27493;较晚,但结合西方学者研究,也出现了一些新成果。在成本管理学科归属方面,吴明礼教授认为成本会计附属于会计信息系统,李定?#27493;?#25480;提出企业成本管理学是经济管理的分支;而凌立勤副教授则认为成本会计应独立归属。在覆盖范围方面,早期狭义成本理论大多将成本管理与成本会计等同;而李天民、杨纪琬、?#30053;?#29166;等學者提出了更为广义的全面成本管理理论,将生产经营全过程都纳入成本管理范围。余绪缨、易庭源等学者关于作业成本管理的研究引起了一波研究潮。目前我国对于企业成本管理主要还侧重于理论研究,?#23548;?#26041;面较为欠缺。而在当前小微企业越来越普遍,国家提出“降成本”供给侧改革的环境下,特别针对小微企业成本管理的研究较少。 
  二、小微企业成本管理存在的困境 
  (一)成本管理意识淡薄 
  很多小微企业对成本管理认识不足。一方面,小微企业大多是私营或合伙经营,层?#30563;?#26500;相对简单,往往企业所有者就是管理层,经营决策主要依靠领导主观判断,缺少系统性的成本管理制度,造成费用支出混乱,会计工作不规范。另一方面,小微企业因其规模小、资金少,无法形成规模效应,企业管理者往往更加重视短期的效益,将生产与销售?#26041;?#20316;为日常工作的重点,对内部管理与长期成本规划积极性不高。三是许多小微企业的会计部门只进行凭证审核填?#30784;?#36134;簿登记与报表编制等基础性会计工作,以应?#36816;?#21153;、工商等政府部门的检查。对成本管理不够重视,缺少专业的管理会计人才,无法对企业成本进行?#34892;?#31649;控。 
  (二)缺乏科学完善的成本管理体系 
  小微企业生产规模小但管理体系灵活,生存能力较弱但应变能力强,不管是经营方式还是组织结构都与大中型企业有很大不同。但目前很多小微企业在成本管理中沿用的是大企业的模式与经验,管理体系与企业?#23548;?#19981;相配,使得投入的耗费实现不了预期效益。不科学不合适的成本管理方式,反而会增?#26377;?#24494;企业的负担。 
  再者,许多小微企业的成本管理体系不完善,只注重于生产阶段的成本费用支出,忽视了企业整体的成本控制。成本管理应该是一个系统工程,虽有侧重但也需要全面把握。在当前供给侧改革,互联网经济发展的新?#38382;?#19979;,小微企业在压缩材料成本、人工成本等生产成本的同时,还可以从融资成本、销售成本、人力资源等方面寻找突破。 
  (三)成本信息收集与传达机制有待改进 
  小微企业成本管理过程中需要保证各类信息完整、准确、及时地上传下达。就信息的完整性与准确性?#27492;担?#25105;国小微企业成本资料存在不全面与失实?#21335;?#35937;。成本管理手段与企业自身发展不相?#35270;Γ?#25104;本控制没有覆盖企业运营全过程等原因,使得无法提供完备的成本信息。再加上大多数小微企业成本核算方式较为单一粗放,只是将成本费用简单汇总,没有采用较为科学的分批法与作业成本法,并且,又因企业出于自身利益考量,会掩盖篡改部分资料。这些行为使得成本信息的真实性可靠性大大下降,企业管理者难以利用这些信息作出科学决策。 
  就信息传达的及时性?#27492;担?#25105;国小微企业规章制度制定与执行情况较薄弱,普遍缺乏?#34892;?#30340;信息沟通与反馈机制。管理者关于成本管理的规定缺少规范化、程序化的途径传达给员工,而成本管理在?#23548;?#24037;作中的实施情况,也无法及时准确地反馈给领导,阻碍了企业成本管理的建设与完善。 
  (?#27169;?#25104;本管理人才缺本文由论文联盟http://www.2868631.com收集整理乏与职工培?#31561;?#20301; 
  小微企业不仅管理者成本意识不强,缺乏专业的成本管理知识,并且为了降低成本,很少会?#34892;?#24494;企业?#30422;?#20855;有专业成本管理技能的员工。而成本管理对会计人员的素质要求更高,小微企业会计人员大多资历尚浅且流动性大,只能处理日常的基础会计核算,?#25381;心?#21147;肩负起成本管理的工作。使得小微企业事前预算编制、事中运行调整、事后控制完善等能力薄弱,不能及时分析与考量在成本管理工作中出现的成本差异,会计工作应有的职能不能发挥充分。


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